SERmagazine

Twee bedrijven over eigen regie op je loopbaan: vertrouwen en vrijheid als basis

Regie nemen over je eigen loopbaan en ontwikkeling is niet makkelijk, maar wel noodzakelijk. De SER heeft samen met kennisinstituten de belangrijkste kennis op dit gebied verzameld. Softwarebedrijf Surfly en E-commercebedrijf Experius vertellen hoe zij het aanpakken.

Dorine van Kesteren

Nicholas Piël
Nicholas Piël, ceo softwarebedrijf Surfly:
“Fouten maken mag. Mensen leren van trial and error.”
Peter van der Reijden
Peter van der Reijden, ceo e-commercebedrijf Experius:
“Teams stellen zelf doelen en bepalen zelf hoe ze die willen bereiken.”
 

De bagage die mensen rond hun twintigste opdoen, volstaat niet meer voor hun hele werkende leven. Door de snelle technologische ontwikkelingen veroudert kennis razendsnel. Ook de coronacrisis en de energietransitie hebben grote invloed op de inhoud en beschikbaarheid van werk. Werkenden moeten tijdens hun loopbaan steeds nieuwe of andere vaardigheden leren om duurzaam inzetbaar te blijven.

Iedere werknemer moet het stuur zelf in handen nemen

Een leven lang ontwikkelen is dan ook een van de speerpunten van het kabinet en de SER. Leren en ontwikkelen moeten vanzelfsprekende onderdelen worden van leven en werk. “Het is een voortdurende beweging waarbij iedere werknemer het stuur zelf in handen moet nemen, zijn of haar eigen regisseur moet zijn om tijdig en weloverwogen loopbaankeuzes te maken en in actie te komen”, aldus SER-voorzitter Mariëtte Hamer. De SER bundelde samen met TNO, Windesheim, AWVN en eelloo de belangrijkste kennis van experts in het Kennisdocument ‘Eigen regie’.

Lees door onder de foto

Twee bedrijven over eigen regie op je loopbaan: vertrouwen en vrijheid als basis
© Shutterstock

Softwarebedrijf Surfly: ‘Je moet tegen onzekerheid kunnen’

De noodzaak tot ontwikkeling ziet Nicholas Piël in de praktijk. Hij is oprichter en ceo van softwareontwikkelaar Surfly in Amsterdam, dat het afgelopen jaar groeide van 11 naar 25 medewerkers. “Inmiddels bedienen we ook grotere klanten, die andere wensen hebben. We kunnen dus niet terugvallen op wat we een jaar geleden deden. Onze kennis en kunde moeten mee veranderen, en de taken en rollen in het bedrijf ook.”

“Het klopt dat medewerkers soms nerveus worden van die onzekerheid. Als je daar niet tegen kunt, ben je hier waarschijnlijk niet op je plek. Maar wij ondersteunen de mensen natuurlijk wel. Bijvoorbeeld door regelmatig evaluatiegesprekken te voeren, indien mogelijk extra training aan te bieden om hen te laten groeien in hun nieuwe rol of door de rol te wijzigen in iets anders dat past bij de organisatie.”

E-commercebedrijf Experius: ‘Groter beroep op aanvullende skills’

Peter van der Reijden, oprichter en ceo van Experius, een e-commercebedrijf met 70 medewerkers in Utrecht, heeft dezelfde ervaring. “Ook wij zijn gegroeid en hebben een ander soort klantenbestand gekregen. Simpel gezegd: voorheen waren wij voornamelijk gericht op de technische oplossingen. Nu hebben we een consultancyrol en werken we samen met de klant een strategie uit. Er wordt dus een groter beroep gedaan op aanvullende skills, zoals bijvoorbeeld sociale vaardigheden.”

Het begint met transparantie en informatie

Bij Experius en Surfy nemen de medewerkers inderdaad de regie over hun loopbaan. Hoe hebben deze bedrijven dat voor elkaar gekregen? Het begint met transparantie en informatie, klinkt het. Van der Reijden: “Iedere maand presenteer ik een rapportage, met daarin de actuele bedrijfsmatige, financiële en personeelsontwikkelingen. Het is van belang om concreet te maken wat er op het bedrijf afkomt, hoe het type opdrachten, de inhoud van het werk en de taakverdeling misschien veranderen en wat dat betekent voor de medewerkers.” Piël: “Hier zitten we elke vrijdag met z’n allen bij elkaar en dan ben ik open over de resultaten, plannen en eventuele gevolgen voor de medewerkers.”

Autonomie en ruimte om te leren

Piël en Van der Reijden geven hun medewerkers ook de ruimte om te leren. Dan gaat het niet alleen om tijd en geld, maar ook om autonomie. Het idee is dat mensen die gewend zijn zelf te bepalen hoe ze werken, eerder actief aan de slag gaan met hun ontwikkeling. Bovendien biedt autonomie kansen om te experimenteren met nieuwe taken en werkmethoden.

‘Ik houd een vinger aan de pols, niet in de pap, en dat is een wezenlijk verschil’

Teams stellen zelf doelen

Van der Reijden: “Experius werkt met zelfsturende teams. Binnen bepaalde kaders – klanttevredenheid, declarabele uren en werkgeluk – stellen zij zelf hun doelen en bepalen ze zelf hoe ze die willen bereiken. Ik houd een vinger aan de pols, niet in de pap, en dat is een wezenlijk verschil. Toen we net begonnen, was mijn operationele rol groter dan nu. Het is soms wel lastig dat teams nog steeds bevestiging aan mij vragen, terwijl ze het zelf heel goed weten. Dan verval je snel in de oude dynamiek – dat is een valkuil.”

Ook bij Surfly moeten de medewerkers niet verwachten dat een ander hun vertelt wat ze moeten doen. “Nergens staat welke werkzaamheden wanneer gedaan moeten zijn. Iedereen heeft ook meerdere petten en verantwoordelijkheden. Onze organisatie is relatief klein en groeit snel. Daardoor zijn nu een aantal medewerkers betrokken bij een werkproces dat eerst bij één persoon lag. Zo was sales in het begin het werk van één medewerker, maar nu hebben we iemand die leads genereert, iemand die deals sluit en iemand die zorgt voor de technische implementatie. Het is dus zaak om die scheiding in verantwoordelijkheden en de verschillende rollen regelmatig met elkaar te bespreken. Want anders gaan er gaten vallen.”

Mensen leren van trial and error

Leren en ontwikkelen gaat beter in een veilige werkomgeving waar leidinggevenden en medewerkers elkaar vertrouwen. Fouten maken mag, benadrukt Piël. “Mensen leren van ‘trial and error’. Op korte termijn verlopen zaken daardoor misschien wat trager en minder soepel, maar op lange termijn profiteren de medewerkers én de organisatie.”

‘Ik zal nooit tegen iemand zeggen: ga die en die cursus volgen’

Bij beide bedrijven is ‘alles mogelijk qua opleidingen en trainingen’ maar ook hier geldt: de werkgever neemt niet het voortouw. “Ik zal nooit tegen iemand zeggen: ga die en die cursus volgen”, zegt Piël. Van der Reijden: “Bij ons is alleen coaching verplicht. Alle teams hebben een externe coach, die de teamdynamiek in de gaten houdt. Bijvoorbeeld door middel van rollenspelen. Daarnaast volgen de medewerkers ook een individueel coachingstraject rond werkgeluk en persoonlijke ontwikkeling.”

Werkgeluk neemt af door thuiswerken

Corona heeft de manier van werken, aansturen en leren niet veranderd. “Door het op afstand werken zijn vertrouwen en zelfstandigheid belangrijker dan ooit”, zegt Piël. Bij Experius zien ze het werkgeluk wel afnemen door het thuiswerken. “Het contact was alleen nog maar functioneel, en dat ervaarden mensen als een verarming. Toen ze weer mondjesmaat naar kantoor mochten, nam het werkplezier weer toe.” Nu iedereen weer thuis moet werken is het zaak een nieuwe modus te vinden.


Meer lezen? SERmagazine verschijnt ook 5 keer per jaar als papieren tijdschrift.


Bespreek successen, fouten en toekomstplannen

Hebben Van der Reijden en Piël tot slot nog tips voor andere werkgevers? Van der Reijden: “Medewerkers zijn je voornaamste kapitaal – investeer dus ook in hen. Zelf heb ik iedere week twaalf gesprekken met individuele medewerkers. Dat doen we wandelend, buiten. Dan bespreken we in alle rust successen, fouten en toekomstplannen.” Piël: “Als je medewerkers meer vertrouwen en vrijheid geeft, nemen ze daarna vaak vanzelf meer verantwoordelijkheid.”

Lees de uitgebreide casebeschrijvingen van Surfly en Experius in het TNO-rapport Lerende en innovatieve organisaties.


Kennisdocument Eigen regie

De regie nemen over de eigen loopbaan en ontwikkeling is in de praktijk niet gemakkelijk, maar wel noodzakelijk. Daarom verzamelde de SER samen met kennisinstituut TNO, hogeschool Windesheim, werkgeversorganisatie AWVN en HR-dienstverlener elloo de belangrijkste kennis op dit gebied. Het kennisdocument Eigen Regie op loopbaan en ontwikkeling richt zich op wat werkgevers kunnen doen en op welk niveau om de eigen regie bij medewerkers te stimuleren.