In korte tijd als ondernemingsraad (or) je strategie en prioriteiten bepalen, en je waarden en doelen glashelder krijgen. Dat kan met de KoersKaart. Sinds kort ook digitaal beschikbaar – handig, nu velen thuis werken. Twee or’s vertellen erover. “Al bij vraag drie zaten we er bloedfanatiek in.”
Beatrice Keunen
Aan het woord
Lucas Dorlas, lid van de or van Nutricia en al 32 jaar werkzaam bij dit bedrijf, “kan gewoon niet anders dan zeer enthousiast zijn” over de KoersKaart ‘Medezeggenschap op de kaart’. En dat waren zijn or-collega’s ook toen ze, nog vlak voordat corona vorig jaar uitbrak, het ‘bordspel’ speelden.
“Het duurde een jaar voordat ik ze zover kreeg om mee te doen. ‘Wat heeft-ie nu weer in gedachten’, zo waren de reacties als ik over de KoersKaart begon. Maar de positieve stemming zat er direct in en na afloop wisten we waar we de komende vier jaar als OR voor staan, waarvoor we ons binnen dit bedrijf hard gaan maken.”
“Bij vraag drie, het zijn er in totaal negen – zie de KoersKaart als een Ganzenbordspel – zaten we er met z’n allen al bloedfanatiek in. Iedereen zei: ‘Hadden we dit maar eerder gedaan.’”
Lees door onder de foto
Dorlas las in de SER Nieuwsbrief over de KoersKaart voor ondernemingsraden, die sinds kort ook digitaal beschikbaar is. “Duidelijk werd dat het een ludieke en speelse manier is om de strategie vanuit de or gezamenlijk te bepalen. Dat er geen externe adviseurs voor nodig zijn, en dat het een heel krachtig praktijkmiddel is. Ja, dat kan inderdaad iedere verkoper van een ‘Ganzenbordspel’ zeggen, maar ik vond het uittesten toch de moeite waard. Daarbij, de kosten zijn peanuts, het rendement is hoog.”
Hoe het in z’n werk gaat? “Via een begrijpelijke instructie word je met elkaar door negen stappen geleid”, legt Dorlas uit, “en ondertussen bespreek je aan de hand van uiteenlopende vragen de voors en tegens van de punten die op tafel komen.”
Onderwerpen parkeren lukt niet, zegt hij. “Je moet elke stap gezamenlijk afronden. En daarmee word je, naast uitgedaagd, op koers gehouden. Het is een vriendelijke en ook een zeer gestructureerde manier om met elkaar het gesprek te voeren over de essentie van jouw bestaansrecht als or, over jouw kernwaarden. In die zin werk je ook aan teambuilding. Maar op de eerste plaats gaat het bij deze KoersKaart om het bepalen van de strategie die we (gaan) uitvoeren. Wat willen we bereiken? Wat loopt al goed en wat kan beter?”
“De KoersKaart dwingt af dat je het beknopt houdt”, zegt Dorlas. “Je doorloopt het spel binnen hooguit 2,5 tot 3 uur. We brainstormden niet over tientallen ideeën waardoor we beter zouden gaan functioneren: we bespraken er hooguit drie. En met die drie punten wilden we proactief aan de slag. Alleen is dat proactieve binnen een bedrijf als Nutricia, waar de vernieuwingen achter elkaar doorgaan, welhaast onmogelijk. Hoe dat dan te doen?”
“Juist over de mogelijkheid om als or pro-actiever te worden, ging een van de verbeterpunten die we door de kaart uitwerkten: de samenwerking met de bestuurder over het implementeren van vernieuwingen. Dat we daarvan eerder op de hoogte zijn zodat we ons er als or beter op kunnen voorbereiden en dus niet voor voldongen feiten komen te staan.”
Als resultaat wordt de or nu eerder betrokken. “En aan de bestuurder kunnen wij pro-actiever doorgeven: ‘Denk daar en daar aan.’ Dit voorbeeld betekent dat je niet in je eentje de koers in het bedrijf bepaalt, maar dat iedereen erbij is betrokken. We nemen het hele bedrijf mee in ons verhaal.”
“Het mooiste moment? Dat vond ik toen vanuit de KoersKaart werd gevraagd: ‘Check dit bij je achterban’. Alle collega’s stonden op, liepen in groepjes de fabriek in en kwamen super enthousiast terug met verhalen van mensen die ze helemaal niet kenden. En die lieten ons in de bedrijfskantine weer merken hoe blij ze waren nu eindelijk de gezichten bij de or te kennen.”
“Ja, het houd je op koers, dit bordspel.” Edwin Flierman glimlacht. “Het ‘spelen’ van de KoersKaart beviel ook ons prima. Binnen twee uur wisten we wat ons als or te doen staat. De gewenste strategie was duidelijk, evenals wat elk or-lid zelf moet doen. We zagen beter onze eigen rollen, en wat wij van daaruit voor het WNK kunnen betekenen.”
Flierman, die 10 jaar bij WNK Personeelsdiensten werkt, kwam op het idee om de KoersKaart binnen zijn or in te zetten via de landelijke klankbordgroep MZSW, die bij de SER tips kreeg over het efficiënter functioneren van ondernemingsraden. “In eerste instantie wilden niet alle collega’s meedoen. Dat had eerder te maken met niet kunnen dan met niet willen. Ondanks dat we het spel met minder mensen uitvoerden, werden al snel de serieuze onderwerpen diepgaand aangesneden. Meer dan wij dat zelf zouden hebben gedaan.”
“Nog een voordeel? De KoersKaart hielp ons als or-team opnieuw een frisse start te maken. We zijn er professioneler door gaan werken. We bereiken er meer door op personeels- en op financieel gebied. En we willen natuurlijk graag dat elke werknemer zich hier thuis voelt en tevreden is.”
“Als we te veel info krijgen en dat niet kunnen stroomlijnen, dan leggen we als raad mogelijk de prioriteiten verkeerd. Door de kaart kregen we zicht op het feit dat we inderdaad zaken achter ons lieten, parkeerden of middelmatig aanpakten omdat het gewoon allemaal te veel was. Choose your battles, dat doen we nu. Niet alles willen, maar gaan voor het bereiken van een paar gezamenlijk gekozen speerpunten.”
“Als voorbeeld haal ik graag aan dat wij als or, zeker binnen de sociale werkvoorziening, staan voor ‘een leven lang leren’. Maar van een duurzaam inzetbaarheidsbeleid is bij ons bedrijf nog geen sprake. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt bij de werkgever. We namen als or het initiatief om dit onderwerp op de agenda te krijgen, en dat is ons gelukt. Er is hiervoor nu geen intern beleid, en dat gaat er komen, die toezegging is er inmiddels vanuit HRM.”
“We werken binnen de or nu beter samen. Juist als je verschilt van mening ga je met de KoersKaart op weg om met elkaar de sterke en zwakke argumenten af te wegen. Niet één persoon onder ons kan de sterkste zijn omdat-ie het beste voor zichzelf kan opkomen en andere personen misschien analfabeet zijn. En wat de KoersKaart ook aan het licht brengt, is dat medezeggenschap helemaal niet saai en stoffig is, als we maar verbinden met de achterban.”
De SER en Adviesbureau De Koers ontwikkelden de KoersKaart ‘Medezeggenschap op de kaart’ met de ondertitel: ‘Bepaal samen jullie strategie’. Gebruikers noemen het ook wel een bordspel: een steun in de rug die de waarden van de or blootlegt, om van daaruit de strategie binnen een organisatie te bepalen. Dit aan de hand van negen blokken met vragen over specifieke OR-thema’s. Bekijk de video voor meer informatie of bestel de KoersKaart.
