• 
• 

‘Rapporteren werkt, bedrijven spreken elkaar aan op resultaten’

Good practices zijn er om elkaar te inspireren, en dat gebeurt dan ook in het gesprek tussen Greenchoice-bestuurder Coen de Ruiter en Stedin-bestuurder Trudy Onland. De Ruiter heeft net geopperd dat het meerwaarde heeft om binnen je bedrijf een taskforce diversiteit samen te stellen met mensen uit het hele bedrijf die het onderwerp een warm hart toedragen. “Zij fungeren als ambassadeur en dragen vanuit verschillende achtergronden ideeën aan, waardoor het beleid beter wordt.” En dan blijkt Onland een idee te hebben dat bij De Ruiter goed in de smaak valt: “Wij spelen de ‘moet-toch-kunnen-quiz’ met elkaar, om zo het gesprek te openen over grappen en opmerkingen die voor sommige personen of groepen helemaal niet zo leuk zijn. Quizvragen zijn bijvoorbeeld: ‘zou je dat nou wel doen, dat broodje kroket?’ en ‘je moet zeker weer ongesteld worden’. Kun je zoiets eigenlijk vragen of zeggen, hoe lollig je het ook bedoelt? Die quiz is een goed instrument om mensen bewust te maken van de impact die opmerkingen kunnen hebben. Je voelt het ongemak aan twee kanten – horen dat iets dat je leuk bedoelde een ander krenkt, is niet makkelijk. Aankaarten dat een bepaalde opmerking kwetst, roept ook veel spanning op. Zo leren mensen het gesprek met elkaar aan te gaan. Dat geeft houvast in deze tijd.”

De Ruiter heeft tijdens Diversity Week een pubquiz gepland, en heeft interesse. “Trudy, kun je mij een setje van die vragen sturen? Want dit klinkt als een héél goede en praktische manier om het gesprek open te breken. In een diverse organisatie zijn er altijd mensen die het lastig vinden zichzelf in de ander te verplaatsen, terwijl dat de basis van inclusie is.”

Andere medewerkers, andere leiders

In het hele interview blijken de twee topbestuurders behoorlijk aan elkaar gewaagd. Om te beginnen kozen ze beiden vanwege de energietransitie voor hun baan. Onland: “Ja, voor nu is dat onze belangrijkste maatschappelijke opdracht – we kunnen nu namelijk nog keuzes maken die positief uitpakken voor de toekomstige generaties. Hoewel ik er eerlijk bij moet zeggen dat actuele gebeurtenissen soms even alle aandacht opeisen, en je dan vooral met het ‘nu’ bezig bent. In september was er bijvoorbeeld een explosie in een portiekflat in Den Haag – dan ben je er toch vooral mee bezig of er iets mis was met de gasaansluiting. Veilige infrastructuur voor iedereen blijft natuurlijk net zo belangrijk als de transitie. Maar de energietransitie móét gebeuren, en we kúnnen ook veranderen, maar het gaat niet zomaar.”

Dat de schouders eronder moeten, spreekt ook De Ruiter aan. Voor hem is het tegengaan van klimaatverandering zijn grootste drijfveer. “Ik heb er 15 jaar geleden al voor gekozen om te willen werken voor organisaties met een maatschappelijk doel binnen een commercieel speelveld. Bij Greenchoice streven we ernaar dat ons land straks volledig op groene stroom draait, momenteel is de helft van alle stroom die verbruikt wordt al groen. Er worden dus grote stappen gezet op het vlak van de energietransitie en het tegengaan van klimaatverandering. Ja, je leest veel negativiteit. Dat komt omdat de makkelijke stappen op het vlak van duurzaamheid zijn genomen. Nu moeten we keuzes maken en dat schuurt.”

Onland: “Klopt. We komen nu bij de meer weerbarstige thema’s waarvoor harde noten gekraakt moeten worden. Over warmte, waterstof, batterijen en misschien ook wel kernenergie, en over welke industrie in Nederland blijft. En vooral ook hoe we de energietransitie financieren. Om businesscases sluitend te krijgen, zou de politiek veel meer ‘lange lijnen’ uit moeten zetten dan nu gebeurt. Bedrijven moeten zich daarom verenigen in coalities, om te kijken wat er nodig en mogelijk is.” De Ruiter: “En dat gebeurt, want bedrijven zijn wel klaar met het politieke geharrewar. Ze willen gewoon dóór met verduurzaming en gaan met ons of met onze concurrenten aan de slag om bijvoorbeeld uit te kunnen vinden hoe ze toch dat ene industrieterrein van energie kunnen voorzien.”

Die omslag in het denken hoort bij de energietransitie, en dan niet alleen vanuit bedrijven, maar ook vanuit burgers – ook zij spelen een rol bij minder verbruiken en slimmer omgaan met opwekking en opslag, legt De Ruiter uit. “De energievoorziening is van ons allemaal en we moeten die met z’n allen werkend zien te houden. Dat is compleet anders dan 10 jaar geleden, toen het een vanzelfsprekendheid was dat er stroom uit het stopcontact kwam en water uit de kraan, om het breder te trekken. We moeten dus mensen mee gaan krijgen, we moeten de héle maatschappij meekrijgen. Alleen door mensen uit verschillende hoeken bij elkaar te zetten krijg je het soort creativiteit dat zo hard nodig is voor innovatie.”

Jezelf in een mal persen

Daarmee is het grote belang van diversiteit direct helder. Maar een echte afspiegeling van de maatschappij word je niet zomaar. Net zoals voor het realiseren van de energietransitie moet je ook in diversiteit tijd en moeite steken, zeker omdat bedrijven binnen de hele sector van oudsher niet gemêleerd zijn. Dat geldt ook voor Stedin. “Als netbeheerder zijn wij een samenvloeisel van vele gemeentelijke netbeheerders. We zijn nog steeds een nutsbedrijf. Dat betekent dat een deel van ons bedrijf zich niet moet laten opjagen door de energietransitie. Bepaalde collega’s moeten gewoon snel op de stoep staan bij een mogelijk gaslek, zodat jij veilig kunt gaan slapen. Tegelijkertijd kan zo’n cultuur ook tegen je werken. Met deze achtergrond ga je niet vanzelf een andere koers varen. We hebben veel verschillende mensen nodig om andere vragen te stellen, dingen ter discussie te stellen.” Die gewenste status quo is hier en daar al bereikt. “Op het hoofdkantoor in Rotterdam zijn hele afdelingen waar het bijna niet diverser kán. Maar er zijn ook ‘witte mannen’ die met elkaar een regio runnen. We kijken dus vooral waar er ander DNA nodig is.”

De Ruiter: “Diversiteit heb ik altijd heel belangrijk gevonden, maar pas de laatste 8 jaar ben ik gaan inzien dat diversiteit te lang heeft ingehouden dat vrouwen in een mannelijke mal werden geperst. Toen werd me duidelijk dat inclusie een absolute voorwaarde is om een succes te maken van diversiteit. Een van mijn voormalige bazen van Unilever zei altijd dat je ervoor moet zorgen dat ‘everybody can take their whole person to the job’. Dat betekent niet alleen dat je er mag zijn zoals je bent, maar dat van je verwacht wordt dat je jouw kracht inzet. Dáár zit de ommekeer, dat leiders dat faciliteren. Dat is de belangrijkste verandering van de afgelopen jaren.” Onland: “Het is belangrijk van jezelf te weten dat je een kader, een mal, in je hoofd hebt, gevormd naar je eigen normen en voorkeuren, maar dat het oké is als iemand daar niet in past. Je hoeft niet iemand te coachen om er wel in te passen. Het gaat erom dat hij of zij het verhaal vertelt dat er nodig is. Dat is een ontwikkeling die nog niet klaar is, en dat is kenmerkend voor deze tijd. Ik ontdekte laatst dat 400 van onze 6.000 mensen aangesloten zijn bij ons neurodiversiteitsnetwerk. Ik dacht dat het er 100 waren! Het is dus erg belangrijk om te bekijken hoe we ook deze vorm van diversiteit kunnen benutten.”

Lessen van de apenrots

Het lijkt erop dat ook het diversiteitsvraagstuk in transitie is: nu lange tijd continu de aandacht op man-vrouwdiversiteit is gevestigd, zijn er organisaties die hier al ver mee zijn, zoals Stedin, waar de raad van bestuur geheel in balans is. “Of ik die balans een voorwaarde vind? Ik ben vier jaar lang de enige vrouw in de raad van bestuur geweest. Dat werkte ook, maar als je een minderheid bent, moet je altijd harder werken. Daarom is gelijkwaardigheid belangrijk. Naar buiten toe vind ik het ontzettend belangrijk dat ons bestuur bestaat uit evenveel vrouwen als mannen. En ik zie dat de gehele energiesector emancipeert: 50 procent van de CEO’s is nu vrouw.” Ook de subtop van Stedin – nu met 36 procent vrouwen – werkt toe naar balans: in 2030 wil het concern daar 50 procent vrouwen (zie ook het kader over het SER Diversiteitsportaal en het plan van aanpak van beide organisaties). Onland: “De vrouwelijke aanwas blijft groeien. Ik hoef inmiddels niet meer zo te strijden voor man-vrouwdiversiteit, hoewel we graag meer vrouwelijke monteurs zouden willen. Als het gaat om directeuren die verantwoordelijk zijn voor grote bouwopgaven: daarvan zijn er twee man en twee vrouw. Het hadden ook drie vrouwen kunnen zijn. Maar wat betreft culturele en sociale diversiteit hebben we écht nog wat te doen. Een monteur – man of vrouw – moet beseffen: ook ik kan CEO worden. Daar heb je niet alle vinkjes voor nodig of een universitaire graad.”

De Ruiter weet als geen ander hoe belangrijk het is dat leiders hun stempel drukken op diversiteit en inclusie – dat leerde hij al in de tijd dat hij directeur was van de Apenheul. “Bij groepen apen zie je dat twee dingen belangrijk zijn: elke leider zet de veiligheid van de groep op de eerste plaats, en als tweede de ontplooiing van groepsleden – ieder dier moet tot zijn of haar recht komen. Het klinkt misschien gek, maar dat bepaalt ook daar het succes van de leider. Bij mensen werkt het niet veel anders, en als leider word je erop afgerekend.” Bij Greenchoice trad deze zomer CFO Meltem Klaassen toe tot de raad van bestuur, die ook nog drie mannen telt. “Hier hebben we vooral gekeken naar wat het team nodig heeft. Bij Meltem zit ’m dat in ervaring op het gebied van financiële strategie met een focus op bestendige groei, opgedaan in verschillende sectoren.”

De Ruiter vindt continue aandacht voor doorstroom van vrouwen naar de toplagen belangrijk. “Daarvoor is nodig dat we competenties herkennen bij degenen die niet op ons lijken. Dat lukt steeds beter. Man-vrouwdiversiteit kun je het makkelijkst meten, en wij zijn in de afgelopen twee jaar tijd gegroeid van 32 procent vrouwelijke leidinggevenden naar 38 procent. Dat is echt heel veel, want je kunt niet in een keer omturnen, en inmiddels moeten we ook opletten dat bepaalde teams straks niet alleen uit vrouwen bestaan. De balans bewaken, werkt twee kanten op.”
De subtop van Greenchoice – de lagen direct onder de raad van bestuur die ook visvijver voor bestuursfuncties zijn – telt 30 procent vrouwen. “Daar moet de doorstroom echt beter. We werken aan onze voedingsbodem door middel van leiderschapsprogramma’s.”

Alle inspanningen van bestuurders ten spijt, het zijn volgens De Ruiter vooral topvrouwen zélf die de weg vrijmaken voor steeds weer nieuwe, ambitieuze vrouwen die naar de top willen. “Ik denk dat vrouwen nogal eens onderschatten hoezeer ze een rolmodel zijn op het moment dat ze doorstromen. Ik denk dat ze het soms liever niet willen zijn, want je wil wegblijven van de suggestie dat je daar zit omdat je vrouw bent. Maar toch ben je als vrouwelijke leider een rolmodel, omdat anderen zich aan dat voorbeeld optrekken. Vrouwelijke rolmodellen zijn waanzinnig belangrijk.” Onland: “Als iemand mij als excuustruus zou zien, dan laat ik dat bij die ander. Het is belangrijk dat vrouwen daar zo min mogelijk gevoelig voor zijn, want als je dat wel bent duurt het langer voordat er balans is tussen mannen en vrouwen aan de top.”

Tekst: Nicole Gommers