• 
• 

Executive searchbureau Boyden

Waarom vond u het belangrijk de Executive Search Code te tekenen? Hoe draagt u in het verlengde hiervan bij aan het succes binnen de boardroom?

“Boyden was een van de eerste executive searchbureaus die de Code ondertekende, alweer jaren geleden. Voor ons was het een no brainer. De diversity&inclusion-agenda zit namelijk in het DNA van Boyden. Niet voor niets hebben wij zelf ook een vrouwelijke CEO die onze wereldwijde organisatie aanstuurt en die de diversity-agenda proactief intern en extern promoot.”

1. In januari 2022 trad de wet ‘Evenwichtiger verhouding van zetels tussen mannen en vrouwen in bestuur en raad van commissarissen’ in werking. Is dat ook te merken aan de opdrachtenstroom bij jullie executive searchbureau? Met welke vraagstukken komen bedrijven bij jullie?

Jazeker hebben wij in de loop der jaren bij onze cliënten een evenwichtigere verhouding tussen man en vrouw kunnen constateren. Maar we zijn er nog lang niet. In sommige sectoren en bij sommige functionele posities zien wij helaas nog altijd een achterstand.
Veel van onze cliënten eisen van ons dat we een “balanced” verhouding tussen vrouwelijke en mannelijke kandidaten aan hen presenteren. Voor ons is dat eigenlijk een no brainer gezien ons zeer diverse kandidaten netwerk, waar altijd al veel vrouwen deel van uitmaken.

2. Een veel geciteerd onderzoek van Zenger en Folkman in de Harvard Business Review op basis van 7.300 leiders en met als centrale vraag: hoe scoren mannen en vrouwen op de 19 belangrijkste competenties die een leider moet ontwikkelen. Als het gaat om zaken als: initiatief nemen, zichzelf ontwikkelen, integriteit, resultaatgerichtheid, en anderen ondersteunen in het zich ontwikkelen, samenwerken, probleemoplossend vermogen, etc, scoren vrouwen significant beter dan mannen. In totaal op 17 van de 19 competenties.

Hoe ervaren jullie deze verschuiving in de markt? Naar welke kwaliteiten zoeken jullie bij de werving en selectie van toptalent en hoe komt dit tot uiting in de kandidaten die voorgedragen worden?
Wij zien die verschuiving terdege, maar we moeten daar ook niet in doorslaan. De generaties mannen, na de zogenaamde Boomers, bezitten ook veel van de capaciteiten die bovenstaand onderzoek naar boven heeft gebracht. Hierdoor zie je dat tegenwoordig man en vrouw juist meer naar elkaar zijn gegroeid.
Bij de werving van toptalent zoekt Boyden naar een combinatie van strategisch denkvermogen, uitzonderlijk probleemoplossend vermogen, passie, drive en sterke communicatieve vaardigheden. Deze kandidaten leveren vaak veel meer output, wat zich uit in een bewezen "track record" van tastbare resultaten, hoge leersnelheid, culturele "add" in plaats van alleen fit, en een sterke intrinsieke motivatie om impact te maken.


3. Diverse teams met teamleden van verschillende achtergronden presteren beter, blijkt uit het rapport Diversity wins: how inclusion matters (2020) van Mc Kinsey & Company. Temeer, bedrijven kunnen zelfs niet meer om de noodzaak van diversiteit heen: “The business case for inclusion and diversity (I&D) is stronger than ever. For diverse companies, the likelihood of outperforming industry peers on profitability has increased over time, while the penalties are getting steeper for those lacking diversity.”

Hoe sturen jullie als bureau aan op diversiteit in brede zin? Is het bevorderen van meer mensen met culturele diversiteit in boardrooms bijvoorbeeld een belangrijk speerpunt in jullie aanpak?
Vroeger was het veel meer nodig je cliënten erop te wijzen hoe belangrijk het was om diversiteit aan te brengen in hun directie teams en RvC’s en daarmee dus sturend te zijn als bureau. Tegenwoordig zijn de meeste bedrijven zelf heel betrokken bij de D&I agenda en hebben ze dit ook vaak intern vastgelegd. In de loop der jaren hebben ook nieuwe functies als D&I officers/managers hun intrede gedaan binnen veel bedrijven om de juiste verhouding tussen mannen en vrouwen te waarborgen.

Als je spreekt over culturele diversiteit moet je het natuurlijk over een veel breder spectrum hebben dan enkel een evenwichtige verhouding tussen man en vrouw. Dat gaat nog veel verder. Op dat gebied hebben boardrooms nog veel te winnen.

4. Zijn er binnen jullie bureau afspraken met betrekking tot diversiteit bij het samenstellen van long- en shortlists?

Zeer zeker. Het is bij onze organisatie, zowel internationaal als lokaal, standaard dat we altijd streven naar een evenredige verdeling tussen mannen & vrouwen op onze long- en shortlist. Dat betekent in de regel dat we minimaal 50% vrouwen presenteren aan onze cliënten. Hierbij moet wel de kanttekening worden gemaakt dat dit wel vaak afhankelijk is van de sector en de soort functies waar onze kandidaten zich in begeven.

5. Welke rol kan een executive searchbureau spelen in de doorstroom van toptalent naar hogere managementposities?

Een Executive Search bureau fungeert, volgens ons, als een strategische en trusted partner die topmanagementtalent identificeert, benadert en verbindt aan organisaties. Ze spelen een cruciale rol door via uitgebreide netwerken, discrete headhunting en diepgaande assessments de perfecte 'match' te vinden voor sleutelposities. Dit proces omvat strategische intake, marktanalyse, objectieve selectie op leiderschapsstijl en cultuurfit, en begeleiding bij de uiteindelijke benoeming

6. Hoe verhoudt inclusief leiderschapsadvies zich tot de traditionele executive search? In hoeverre sturen jullie aan op inclusief leiderschap?

Boyden biedt naast het klassieke executive search al jaren leadership consulting aan voor haar cliënten, zowel op internationaal als nationaal niveau. Boyden daagt haar cliënten uit om verder te kijken dan traditionele eisen (zoals alleen ervaring in een specifieke sector) en zich te richten op inclusieve competenties en brede leiderschapskwaliteiten. Wij adviseren de opdrachtgever actief tijdens het proces om vooroordelen bij het beoordelen van kandidaten te herkennen en te doorbreken. Door deze werkwijze fungeert Boyden als een strategische partner die niet alleen een kandidaat vindt, maar de organisatie helpt te transformeren naar een inclusievere cultuur.

7. Vrouwelijke bestuurders en commissarissen zeggen sommige executive searchers behoudend te vinden. Gaan executive searchbureaus afdoende met de tijd mee? Is jullie bureau voldoende uitgerust om te bewerkstelligen wat er nodig is in de bedrijfstop?

Wij kunnen en willen geen oordeel hebben over andere executive search bureaus, maar wij behoren al jaren tot een van de meest vooruitstrevende organisaties die D&I in haar bloed heeft. Boyden is al betrokken bij SER Topvrouwen vanaf het begin. Ook bij andere organisaties op het gebied van diversiteit, zoals Talent naar de Top heeft Boyden een belangrijke rol gespeeld (en nog steeds).

8. Moeten commissarissen transparanter worden over het benoemingsproces van bestuurders en henzelf? Hoe zouden ze dat kunnen doen?

Ja, vanuit het oogpunt van corporate governance en maatschappelijk vertrouwen is er een sterke roep om meer transparantie over de benoemingsprocessen van commissarissen en bestuurders, waarbij de vertrouwelijkheid van de kandidaten altijd gewaarborgd dienen te worden. Transparantie versterkt de geloofwaardigheid van de toezichthouders en zorgt ervoor dat belanghebbenden (aandeelhouders, werknemers, maatschappij) inzicht hebben in de kwaliteit, onafhankelijkheid en diversiteit van het toezicht.
De commissarissen zouden dit o.a. kunnen doen door:

• Uitgebreid profielschetsen publiceren: Vooraf duidelijk maken aan welke criteria een nieuwe commissaris of bestuurder moet voldoen.
• Toelichting in het jaarverslag: In het jaarverslag of op de website verantwoording afleggen over de gevolgde procedure, het gebruik van werving en selectiebureaus, en de afwegingen bij de uiteindelijke selectie.
• Transparante herbenoemingsprocedures: Bij herbenoeming expliciet maken hoe het functioneren van de zittende commissaris is beoordeeld en waarom verlenging in het belang van de vennootschap is.
• Dialoog met belanghebbenden: Actief de dialoog aangaan met aandeelhouders en de ondernemingsraad (die vaak een aanbevelingsrecht of adviesrecht heeft) over de profielschets en de invulling van vacatures.

9. In hoeverre moeten leiderschapsadviseurs, zoals executive searchbureaus, ook zelf transparanter worden?

Leiderschapsadviseurs en executive search bureaus staan onder toenemende druk om zelf transparanter te worden. Deze noodzaak komt voort uit de behoefte aan meer vertrouwen, ethische standaarden, diversiteit en de noodzaak om belangenverstrengeling te voorkomen. Waar executive search traditioneel vaak een gesloten "old boys network" was, dwingt de moderne markt tot openheid over processen, kandidaatselectie en tarieven.
Kortom, de rol van de leiderschapsadviseur verschuift van een 'poortwachter' naar een 'strategische partner', waarbij openheid over het hoe en waarom van een selectie minstens zo belangrijk wordt als de uitkomst zelf.

10. Welke toekomstambities hopen jullie als bureau waar te maken in de komende vijf jaar? Welk verschil hopen jullie te maken op het D&I-thema?

Boyden richt zich voor de komende vijf jaar op een ingrijpende transformatie, waarbij de focus verschuift van puur netwerken naar een combinatie van technologische innovatie (AI), diepgaande data gedreven assessments en een sterke focus op duurzaamheid (ESG) en diversiteit. De kernambitie is om niet slechts CV's te matchen, maar om strategische 'leadership advisors' te worden die leiders vinden voor complexe, snel veranderende organisaties.
Kortom, Boyden probeert altijd de (internationale) "pijplijn" naar de top te verbreden.

Dit interview werd oorspronkelijk gepubliceerd op 26 februari 2019 en is op 7 april 2026 geactualiseerd.