• 
• 

‘Te veel mannelijke leiders willen de macht niet delen’

“De plotselinge en ongekende verslechtering van de marktomstandigheden als gevolg van de pandemie heeft een nieuwe realiteit gecreëerd”, zei Fugro-topman Mark Heine medio 2020. Inmiddels schrijven we 2021 en is de ‘tweede coronagolf’ allerminst onder controle – de gevolgen van de virusuitbraak zijn uiteraard ook bij Fugro voelbaar. Het wereldwijd actieve concern verzamelt en interpreteert gegevens over aardoppervlak en bodemsamenstelling om vervolgens met adviezen klanten te ondersteunen met het zo veilig en duurzaam mogelijk ontwerpen, bouwen en onderhouden van hun assets. Fugro zag zich het afgelopen pandemiejaar genoodzaakt snel in te grijpen in de kostenstructuur. “Als beursgenoteerd bedrijf moet je snel handelen als de nood aan de man komt. Wereldwijd hebben we afscheid moeten nemen van tien procent van onze medewerkers.” Heine vindt dat pijnlijk. “Voor de mensen die hun baan verloren, maar ook omdat duidelijk is dat we uiteindelijk die talentvolle mensen weer keihard nodig zullen hebben.” Want ook al is er tijdelijk minder werk door uitstel van grote projecten, een leeg orderboek is voor Heine werkelijk ondenkbaar. Dat komt onder meer omdat Fugro wendbaarder is dan eerder. Terwijl het concern nog niet zo lang geleden meeademde met de ontwikkelingen op de olie- en gasmarkt, is Fugro daar nu een stuk minder afhankelijk van. “Zo zagen we de omzet uit olie en gas dalen tot 1/3 van de omzet in het 3de kwartaal van vorig jaar. De energietransitie biedt ons grote kansen, vooral door de sterk toenemende vraag naar wind op zee.” Fugro brengt de geologische en geotechnische risico’s bij het ontwerpen en installeren van funderingen en infrastructuur voor wereldwijde wind op zee-projecten in kaart en biedt ondersteunende diensten bij de installatie en onderhoud. Ook het beschermen van kustlijnen, dijkverzwaringsprojecten en waterconsultancy worden steeds belangrijker binnen de dienstverlening. Daarnaast biedt de advisering rondom complexe infrastructuur op land grote kansen. “Bij alles wat er gebouwd wordt – tunnels, wegen, spoorwegen, bruggen, gebouwen en noem maar op – is er sprake van grondrisico’s. Wij faciliteren bouwers met onze metingen: wat voor fundering is er nodig, is de ondergrond daarvoor geschikt? Maar ook in een later stadium zijn onze metingen van belang: er kan sprake zijn van verzakkingen en andere risico’s. Overal ter wereld, ook in Nederland, is er sprake van verouderde infrastructuur. Wij monitoren en inspecteren.” Genoeg te doen dus: “Het ultieme doel is een veilige en betere leefomgeving.”

20 procent vrouwen: niet tevreden

Die veilige leefomgeving wordt gerealiseerd door hoogopgeleide kenniswerkers met specifieke kennis en kunde. Vaak zijn ze geoloog, geofysicus of geograaf. Die opleidingen leveren traditioneel meer mannen dan vrouwen af. Heine is zelf aan de TU Delft opgeleid tot geodeet, en tot zijn spijt bestaat de opleiding geodesie in Delft niet meer. “Van mijn lichting was 25 procent van de studenten vrouw.” Met een lach: “Die vrouwen werken nu deels bij Fugro, inderdaad. Het is natuurlijk wenselijk dat veel meer vrouwen technische opleidingen volgen, zodat er voldoende vrouwen kunnen instromen bij techbedrijven. Nu vissen we in een kleine vijver en bovendien is er ook sprake gezonde concurrentie tussen bedrijven die geïnteresseerd zijn in talentvolle techvrouwen. Fugro is een zeer divers bedrijf als het gaat om de vertegenwoordiging van verschillende nationaliteiten, culturen en visies. Bouwen aan een inclusieve cultuur is de enige juiste manier om al die mensen prettig samen te laten werken en zo van diversiteit een succes te maken. Eén van onze kernwaarden is ‘we build trust’, wat zeker ook slaat op inclusie. Een veilige werkomgeving zorgt ervoor dat mensen zich thuisvoelen, zich durven uitspreken, er goed wordt samengewerkt en dat talentvolle mensen niet voortijdig vertrekken.”
Heine zelf is met het gehele senior managementteam actief betrokken bij het aantrekken van talentvolle vrouwen, zodat een kweekvijver voor de top ontstaat. Recentelijk zijn er heel wat benoemingen geweest waar Heine trots op is. “Ons executive leadership team heeft een vrouw aan boord, ons hoofd procurement is vrouw, we hebben zojuist een vrouwelijke country director Engeland aangetrokken en een vrouwelijke strategic sales & marketing director.” Recent werd het vertrek van CFO Paul Verhagen bekendgemaakt: “Dat biedt dus ook weer kansen voor financiële topvrouwen. Daarnaast hebben we een talentteam samengesteld met veelbelovende techvrouwen die alle kansen krijgen. Zij zijn werkzaam in research en development, houden zich bezig met offshore windservices, op afstand bestuurbare schepen en sustainability.”
Dat zijn mooie berichten, maar Heine wil er zeker niet mee uitstralen tevreden te zijn. “Wat gender diversity betreft schommelen we rond de 20 procent vrouwen, overall maar ook binnen leidinggevende functies. Voor een technisch bedrijf is dat nog niet zo slecht, maar ik vind het echt niet genoeg. Die gedachte wordt breed gedragen binnen Fugro, maar zeker binnen de raad van bestuur is balans niet zomaar geregeld.” Werken aan een kweekvijver met intern talent kost simpelweg tijd, en vrouwelijke bestuurders van buiten aantrekken is geen sinecure. Zélfs niet als je, in de woorden van Heine, best wat risico wilt nemen – en dus niet per se hecht aan usual suspects met een bewezen track record. “Aan de vrouwen die zich bewezen hebben wordt hard getrokken, die vijver is klein. In het verleden heb ik searches uitgezet bij top executive searchbureaus, maar ook zij konden niet altijd de vrouwen met de juiste P&L-verantwoordelijkheid aandragen.”

Topmannen én topvrouwen moeten veranderen

Gebalanceerder worden is voor de hele BV Nederland gecompliceerd, en dat komt niet alleen door numerieke uitdagingen. Een even groot probleem zit ’m in de mentaliteit van de top van Nederlandse ondernemingen, signaleert Heine, die ervan overtuigd is dat zittende topmannen moeten veranderen. Dat begint met het openbreken van de discussie – precies wat hij nu doet. “Er is vaak sprake van een machocultuur aan de top van bedrijven. Dat die cultuur er is, is logisch: daadkracht is een kwaliteit die we te lang alleen aan mannen hebben toegeschreven, waardoor we zijn gaan denken dat macht en kracht bij mannen horen. Daaruit vloeit voort dat veel mannen zich als alfamannen gedragen, en een deel van die mannen is niet bereid te accepteren dat een vrouw de baas wordt. Ze houden op narcistische wijze vast aan hun plek op de apenrots. Ze zijn bereid vrouwen te laten doorgroeien tot seniorfuncties, maar verder gaat het niet. Deze mannen dragen de boodschap van diversiteit wel uit, maar dan voor de bühne. Ik kom met regelmaat leiders tegen die er zo instaan.”
Het zijn overigens niet alleen mannen die in de ogen van Heine moeten veranderen, voor vrouwelijke topbestuurders geldt dat evengoed. “Laat ik beginnen met het uitspreken van mijn waardering voor een groot deel van de vrouwen die de top hebben bereikt – zij hebben daar keihard voor moeten werken. Veel van hen doen het geweldig, maar een deel heeft zich te veel aangepast aan de masculiene cultuur. De transitie naar meer man/vrouwbalans is pas geslaagd als mannen en vrouwen als gelijkwaardig worden gezien, en er geen druk meer is voor vrouwen om zich aan te passen aan mannen.” Diversiteit gaat immers om het omarmen en benutten van verschillen, waardoor organisaties met een brede blik de buitenwereld in kijken – en dat lukt alleen met de inclusieve cultuur die door Heine zo belangrijk gevonden wordt, een proces waarbij leiders die doordrongen zijn van het belang van diversiteit het heft in handen moeten nemen. “Dat begint met openheid en transparantie, maar ook op andere terreinen valt veel winst te halen. Organisaties kunnen een voorbeeld nemen aan Scandinavische landen, waar men het heel normaal vindt als ook mannen zeggen: ‘ik vertrek vandaag op tijd, want er is iets met mijn kind.’” Als leider kun je dat voorleven, en Heine doet dat: “Als CEO draag ik grote verantwoordelijkheid. In zo’n rol kun je 24 uur per dag werken – en dan is het werk nog niet klaar. Ik ben ervan overtuigd dat ik alleen kan functioneren als het goed gaat met mijn gezin, en als ik fit ben. Daar maak ik dus tijd voor. Leiders kunnen daarin een rolmodel zijn.” Daarnaast doen ze er goed aan zich te verplaatsen in hun workforce. “Organisaties kunnen best wat meer begrip tonen voor ouders – mannen én vrouwen dus – die tropenjaren beleven vanwege hun jonge gezin. In die periode heb je veel ballen in de lucht te houden en dus automatisch geen 100 procent focus op een carrière.” In de ogen van Heine wordt dit te vaak geproblematiseerd, met gebroken carrières als gevolg. “Terwijl de jonge generaties langer doorwerken dan ooit. Na die tropenjaren zijn er kansen zat om stappen op de carrièreladder te zetten.”

Bad cops zonder schaamte

Heine mag dan nog niet tevreden zijn over de man/vrouwbalans binnen Fugro, hij heeft wel twee topcommissarissen in huis: Anja Montijn en Petri Hofsté. Die laatste werd onlangs door het magazine Management Scope voor het tweede opeenvolgende jaar uitgeroepen tot ’s lands meest invloedrijke commissaris. In het Financieele Dagblad zei Montijn over haar collega: “Petri speelt moeiteloos de rol van bad cop. Zij durft de vragen te stellen die de rest van ons alleen maar denkt.” Heine herkent en waardeert dat. “Petri en Anja beschikken over veel kennis en kunde, ze zijn beiden zeer inhoudelijk. Daarin verschillen ze niet van de rest van de raad. Maar mannelijke bewijsdrang, daar hebben ze geen last van. Doorvragen, zonder schaamte, dat is een waardevolle kwaliteit. Ik twijfel er niet aan dat dat ook anderen inspireert.” De raad van commissarissen bestaat nu in totaal uit 7 mensen. Het beursgenoteerde Fugro zit daarmee net onder het percentage van 33 procent, dat hoort bij het ingroeiquotum dat dit jaar van kracht wordt. Wordt er binnenkort nog een vrouw benoemd? “Door de marktomstandigheden hebben we afscheid moeten nemen van een aantal werknemers. De raad van commissarissen is nu relatief groot voor de omvang van het bedrijf: we gaan daarom op korte termijn terug naar 6 commissarissen. Daarmee voldoen we aan de wettelijke eisen.”
Heine is voorstander van het ingroeiquotum. “Het zou natuurlijk niet nodig moeten zijn, maar het is duidelijk dat het niet snel genoeg gaat zonder quotum.” SER Topvrouwen ziet graag dat de leiders van nu ook wat de raad van bestuur betreft hun verantwoordelijkheid nemen. Zou een dergelijk quotum ook in dit gremium als breekijzer kunnen fungeren? Heine heeft er een hard hoofd in. “Allereerst omdat het aantal vrouwelijke bestuurders nog te beperkt is – bedrijven moeten zich nu richten op hun kweekvijvers voor toekomstig succes. Op de tweede plaats zie ik dat steeds meer bedrijven een kleine raad van bestuur hebben. Bij Fugro bestaat die raad ook uit twee personen. Het wordt een lastige kwestie als bedrijven met een tweekoppig bestuur gedwongen worden te balanceren.” Dat wil niet zeggen dat een steuntje in de rug niet welkom is. “Als het iets breder getrokken wordt – het quotum geldt dan voor het executive committee of het executive leadership team zoals wij dat noemen – zou dat heel goed uit kunnen pakken.”

Tekst: Nicole Gommers