Topvrouwen in Crisistijd - Lieke Schepers

Deze keer: Lieke Schepers, CEO van de Yacht Group, waar Yacht en BMC onder vallen. “De crisis legt boeiende tegenstrijdigheden bloot: we zijn gewoontedieren maar blijken ons prima aan te kunnen passen, we werken virtueel maar zijn meer verbonden dan ooit.”
© Randstad

Het coronavirus strooit zand in de wielen van elke organisatie. Leiders zetten zich in om de bedrijfsvoering ondanks beperkende maatregelen in goede banen te leiden. Topvrouwen.nl vraagt zich af: hoe houden topvrouwen zich staande in crisistijd? Deze keer: Lieke Schepers, CEO van de Yacht Group, waar Yacht en BMC onder vallen. “De crisis legt boeiende tegenstrijdigheden bloot: we zijn gewoontedieren maar blijken ons prima aan te kunnen passen, we werken virtueel maar zijn meer verbonden dan ooit.” 

‘Vergaderen op afstand maakt de besluitvorming inclusiever’

Hoe ervaart u de crisis persoonlijk?
“Zelf heb ik drie jonge kinderen en een man die in een ziekenhuis werkt. Ik voel dus heel goed wat deze crisis doet met gezinnen, nu de ouders ineens verantwoordelijk zijn voor het thuisonderwijs. Ik voel de behoefte om er te zijn voor klanten, voor werknemers en voor de samenleving. Saamhorigheid over bedrijven en sectoren heen, dat hoort bij deze tijd. Als leider is dit hét moment om te kijken of je kunt helpen – er is misschien tijdelijk minder werk voor je mensen, maar wellicht kan iemand helpen bij het opzetten van een webinar voor een onderwijsinstelling – én om vooruit te kijken. Als je de mogelijke scenario’s voor de toekomst op een rij hebt, zul je niet vanuit paniek handelen. Behalve vooruitkijken is ook reflecteren belangrijk. Voorheen deed ik dat tijdens filemomentjes, nu neem ik er bewust tijd voor.”

De eerste reflex van leiders die in een crisissituatie terechtkomen, is terugvallen op directief gedrag. Dat is vaak het meest effectief in crisissituaties waarin het aankomt op onmiddellijk en doelgericht handelen, zei Janka Stoker, hoogleraar leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen, onlangs in Financieel Management. Herkenbaar? 
“Nou, ik moet zeggen dat ik die leiderschapsstijl nu wel aan mijn repertoire heb toegevoegd. Ik merk dat we er nu baat bij hebben zaken duidelijk te agenderen: wat doen we rondom thuiswerken en hoe zorgen we ervoor dat we met elkaar in verbinding blijven? Wat overeind blijft, is dat ik graag iedereen vanuit zijn of haar rol een bijdrage laat leveren. Ik ga zeker niet tot op taakniveau instructies geven.”

Om als organisatie adequaat te reageren op een ontwrichtende gebeurtenis, zijn nieuwe ideeën en flexibiliteit broodnodig. Hoe bewaakt u die waarden? 
“Door binnen de dagelijkse operatie tijd te maken om samen na te denken over de toekomst. Het gaat niet alleen om de korte termijn. Bovendien wordt tijdens de crisis alles uitvergroot: je ziet nu makkelijker weeffouten en systeemfouten. Daar samen over praten en naar oplossingen zoeken, geeft veel energie.”

Zijn er ook momenten dat u positief verrast wordt? Wat wilt u vasthouden als de crisis voorbij is?
“Het aanpassingsvermogen van de mensen binnen Yacht en elders, daarvan ben ik echt zwaar onder de indruk. Juist nu is er oog voor wat écht belangrijk is. De schouders gaan eronder, en dat kan nu ook ineens zonder over kpi’sKPI’s te praten. We zijn erin geslaagd in korte tijd onze manier van werken volledig om te gooien. Daar komt nog bij dat ik merk dat vergaderen op afstand de besluitvorming soms ook inclusiever maakt. Normaal zit je in een ruimte en dan is er zowel verbale als non-verbale dynamiek. Enerzijds mis ik dat, anderzijds heeft het feit dat een iemand praat en de rest dan even op mute staat voordelen. Die manier van werken vertraagt, mensen luisteren beter, iedereen komt aan bod. In mijn team werkt dit in deze crisis heel goed.”

Welke lessen trekt u tot nu toe uit deze crisis?
“Dat er boeiende tegenstrijdigheden bestaan, die we moeten koesteren. Wij mensen zijn gewoontedieren, maar tijdens de crisis bleek dat we ons in korte tijd op zeer creatieve wijze konden aanpassen aan de situatie. De tweede grote tegenstrijdigheid is dat we noodgedwongen virtueel werken, maar dat individuen, organisaties en sectoren meer verbonden zijn én meer belangenoverstijgend handelen dan ooit. Ik ben heel trots op de maatschappelijke bijdragen die veel van onze medewerkers leveren. Zo hebben wij IT’ers in huis die geholpen hebben bij het opzetten van afstandsonderwijs en mensen die de IT-afdeling van ziekenhuizen bijstaan. Een aantal adviseurs van BMC heeft een gratis hulplijn voor de publieke sector opgezet, waar vragen rondom de AVG gesteld kunnen worden. Een IT-collega van Yacht zag hoe ouderen geïsoleerd dreigden te raken en geeft nu iPadlessen, onze trainees zetten zich in voor hulptroepen.nu, een initiatief dat bijdraagt aan het creëren van een betrouwbaar aanbod voor persoonlijke beschermingsmiddelen in Nederland. Die verbroedering maakt me ontzettend hoopvol, ook met het oog op andere hedendaagse grote maatschappelijke vraagstukken, zoals de klimaatopgave en de energietransitie.”

Hebben bestuurders en toezichthouders in deze volatiele tijden andere eigenschappen nodig en biedt deze ongekende crisis daarmee ook kansen voor vrouwen uit de database van Topvrouwen.nl, die klaar zijn om boards te versterken?  
“Ja, er zijn zeker kansen voor talentvolle vrouwen. We snakken met z’n allen naar een herstart van de economie en een vorm van persoonlijk contact. Er zijn talentvolle mensen nodig om de ‘anderhalvemetersamenleving’ samen vorm te geven. Al voor de coronacrisis zag ik een versnelling wat betreft diversiteit. Men zag de noodzaak van een brede visie in, en tijdens de crisis is er juist veel behoefte aan diverse invalshoeken en een afgewogen besluitvorming. Ik verwacht dus niet dat de aandacht voor het belang van gender diversity en diversiteit in brede zin nu ineens zal ondersneeuwen.”

Tekst Nicole Gommers