Topvrouwen in Crisistijd: Bianca Maasdamme

Het coronavirus strooit zand in de wielen van elke organisatie. Leiders zetten zich in om de bedrijfsvoering ondanks beperkende maatregelen in goede banen te leiden. Topvrouwen.nl vraagt zich af: hoe houden topvrouwen zich staande in crisistijd? Deze keer: Bianca Maasdamme van Progres Advies. “Het is belangrijker dan ooit de boel bij elkaar te houden.”

Het coronavirus strooit zand in de wielen van elke organisatie. Leiders zetten zich in om de bedrijfsvoering ondanks beperkende maatregelen in goede banen te leiden. Topvrouwen.nl vraagt zich af: hoe houden topvrouwen zich staande in crisistijd? Deze keer: Bianca Maasdamme van Progres Advies. “Het is belangrijker dan ooit de boel bij elkaar te houden.” 

‘Vrouwen putten kracht uit hun uniciteit’

Hoe verandert de crisis tot nu toe het werk binnen uw organisatie?

“Progres Advies is een organisatieadviesbureau gespecialiseerd in advies, coaching en training, met een focus op leiderschap, diversiteit en inclusie. Binnen Nederland werken wij zowel voor de publieke als de private sector. Wat die laatste sector betreft: vanaf dag één van de crisis was duidelijk dat opdrachten tot stilstand zouden komen, omdat bedrijven zelf het hoofd boven water moeten houden. De opdrachten in de publieke sector lopen deels door, maar ik merk dat ikzelf en mijn collega’s er harder aan moeten trekken om het belang van diversiteit en inclusie (D&I) voor het voetlicht te brengen. Het sneeuwt wat onder in de waan van de dag, terwijl het juist nú van belang is de problemen vanuit diverse invalshoeken te bekijken. Het werk dat Progres verricht voor het Caribische gedeelte van het Koninkrijk, is helaas tot stilstand gekomen. Toch ben ik positief; ik zie namelijk veel kansen voor de lange termijn. Nu iedereen gemerkt heeft dat virtuele samenwerking prima verloopt, staan mensen ook meer open voor online samenwerkingen bijvoorbeeld. Zo verzorgt Progres D&I-trainingen voor de politie. Voor de crisis hebben we 2 intensieve dagen met elkaar doorgebracht in een zaal. De cursus kon niet fysiek worden voortgezet, maar stoppen vond ik schadelijk. D&I gaat voor een groot deel over jezelf: tijdens zo’n cursus ga je na hoe je zelf aankijkt tegen het grotere geheel, hoe tolerant je bent. Dat vergt een kwetsbare opstelling. De deelnemers vormden een hechte groep; het is erg zonde om dit los te laten. We zetten de training nu deels online voort en ik merk hoe goed dit gaat. Alle cursisten nemen de tijd – het online werken vertraagt en dat komt de kwaliteit ten goede. Online zou zeker ook ons werk in Caribisch gebied kunnen doorgaan. . Kortgeleden had ik een zoomsessie met mensen uit Curaçao, over oplossingen voor de coronacrisis. Dat sloot perfect aan op een plan dat we al voor corona hadden ontwikkeld. Door de crisis wordt dat wellicht versneld omdat de nood zichtbaarder is.” 

Hoe ervaart u de crisis persoonlijk? 

“Mijn ouders wonen op Curaçao. Ze zijn al wat ouder en hebben een kwetsbare gezondheid. Vóór COVID-19 vroegen mensen mij vaak of ik het er niet moeilijk mee heb dat zij zover weg wonen. Dat vond ik nooit moeilijk: Curaçao is maar één vliegtuig weg! Ik zorg er altijd voor dat ik een ticket kan kopen zodra ik daar behoefte aan heb of er noodzaak toe is.  Vorig jaar ben ik er 5 keer geweest. Maar toen kwam het virus. Ik voel me afgesneden van mijn ouders – ik kan daar echt emotioneel van worden. Ik ben heel dankbaar dat mijn broer daar woont en goed voor ze zorgt, maar heftig blijft het. In mei wordt mijn moeder 75, daar kan ik nu niet bij zijn. Ik compenseer het met veel videobellen – dat doen we nu elke dag en dat dagelijkse contact is ook rijkdom.”

Leiders, die toch al opereerden in volatiele omstandigheden, krijgen het flink voor de kiezen. Om de gezondheid van burgers te waarborgen, is de economie piepend en krakend tot stilstand gekomen. Hoe opereer je in een crisis met zoveel onbekende variabelen? 

“Progres is een samenwerkingsverband – ik werk dus met collega’s, maar voel me wel zeer verantwoordelijk. De crisis het hoofd bieden doen we vooral door de boel bij elkaar te houden en de lijnen kort te houden. Onze eigen kwetsbaarheid tonen hoort daar ook bij. Niemand kijkt ervan op als een van de collega’s het even niet ziet zitten. Maar het belangrijkste is dat we in onze eigen kracht geloven. Dat is iets wat ik ook terug zie bij andere succesvolle vrouwen. Dit onderwerp houdt me veel bezig; lange tijd heb ik me afgevraagd of vrouwen iets bijzonders in hun DNA hebben. Voor mijzelf ben ik tot de conclusie gekomen dat vrouwen aan de top – waar zij immers nog een uitzondering zijn – kracht putten uit hun uniciteit. Als je weinig rolmodellen hebt, moet je veel uit jezelf halen. Vrouwelijke leiders hebben die kracht en ik merk dat dat nog eens extra geldt voor vrouwen met niet-Nederlandse roots. Ik ben kind van een moeder uit Brabant een vader uit Aruba. De eerste 10 jaar van mijn leven woonden we in Amsterdam – daar was ik ‘dat Surinaamse meisje’. Familie van vaders kant komt namelijk uit Suriname. Daarna verhuisden we naar Curaçao en daar was ik ‘dat Amsterdamse meisje.’ Wéér uniek dus. Tegen de tijd dat ik 18 was en terug naar Amsterdam verhuisde, stak iemand de Antiliaanse Kerwin Duinmeijer dood. Het ging toen veel over ‘die buitenlanders.’ Voor velen was ik ook ‘zo’n buitenlandse’. Uit mijn uniciteit putte ik juist kracht en daardoor vind ik het niet moeilijk te blijven geloven in de toekomst.”

De eerste reflex van leiders die in een crisissituatie terechtkomen, is terugvallen op directief gedrag. Dat is vaak het meest effectief in crisissituaties waarin het aankomt op onmiddellijk en doelgericht handelen, zei Janka Stoker, hoogleraar leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen, onlangs in Financieel Management. Herkenbaar? 

“Als er bommen vallen, moet je als leider zeggen: ‘We gaan nu naar links.’ In die zin is directief gedrag prima, zolang het maar opgevolgd wordt door een gezamenlijke evaluatie. Durven nadenken over alternatieven is belangrijk. Het voedt je creativiteit en wendbaarheid. Misschien ging je naar links, terwijl een ander weet dat rechts een schuilkelder staat. Dan levert het wat op om samen te bekijken hoe je linksom óók de schuilkelder kunt bereiken of wat er moet gebeuren om een volgende keer rechts te gaan.”

Om als organisatie adequaat te reageren op een ontwrichtende gebeurtenis, zijn nieuwe ideeën en flexibiliteit broodnodig. Hoe bewaakt u die waarden?

“Door te durven leren. Ik raad iedereen aan wekelijks minstens één webinar te volgen. Er is zoveel aanbod van heel gerenommeerde partijen. Ik vind het ook belangrijker dan ooit flexibel te zijn. Het is niet nodig om van 9:00 uur tot 18:00 uur achter de computer te zitten. Goede ideeën ontstaan meestal niet vanachter je bureau.” 

Zijn er ook momenten dat u positief verrast wordt? Wat wilt u vasthouden als de crisis voorbij is?

“Ik vind het kostbaar dat iedereen zo betrokken is bij elkaars gezondheid en welzijn. Elk gesprek opent nu met een oprechte vraag hoe het met de ander is. Ik hoop dat we die echte aandacht voor elkaar ook na de crisis kunnen vasthouden.”

Welke lessen trekt u tot nu toe uit deze crisis?

“Als je loslaat, lukt het ook. Dat geldt zowel persoonlijk als vakmatig. Ik ben er niet bij als mijn moeder 75 wordt, maar nu maken we er op een andere manier een leuke dag van. Wat werk betreft: waar het een tot stilstand komt, komt het ander in versnelling. Een andere les is dat het van grote waarde is ‘de boel bij elkaar te houden.’ Ik ben voorzitter van het bestuur van het Bijlmer Parktheater in Amsterdam Zuidoost. De directie heeft zich van het begin af aan zeer flexibel, professioneel en empathisch opgesteld. Samenwerkingspartners en jonge makers zijn niet buiten de deur gezet. Zo raak je talent kwijt. Daarom wordt er vol op ingezet deze mensen aan boord te houden, door naar alternatieve manieren te zoeken om hen toch te belonen. Ik ben zó trots op iedereen die zich hiervoor inzet.”

Hebben bestuurders en toezichthouders in deze volatiele tijden andere eigenschappen nodig en biedt deze ongekende crisis daarmee ook kansen voor vrouwen uit de database van Topvrouwen.nl, die klaar zijn om boards te versterken? Culturele diversiteit staat in Nederland nog in de kinderschoenen, komt dit door de crisis in gevaar?

“De crisis vormt zowel een kans als gevaar voor vrouwen. Het risico bestaat dat zittende leiders teruggrijpen naar het bekende, want dat voelt veilig. Dat betekent dat er vooral mannen benoemd worden op leiderschapsrollen. Aan de andere kant: leiderschap met lef en empathie heeft z’n meerwaarde bewezen. Vrouwen beschikken vaak over empathie, en als je niet veel andere vrouwen om je heen hebt aan de top, dan ontwikkel je vanzelf wel lef. Bij vrouwen met een multiculturele achtergrond merk ik dat ze zich vaak verantwoordelijk voelen voor het grotere geheel. Zo’n instelling kan een topteam op een hoger plan tillen. Dat er in Nederland nu een duidelijke roep is om méér ‘andere’ deskundigheid – waar zijn de ethici, psychologen en kunstenaars binnen het Outbreak Management Team? – stemt me positief. Bedrijven doen er goed aan mensen met een andere achtergrond aan te trekken. D&I is nu belangrijker dan ooit.”