‘Als vrouwen over hun blokkade heen zijn, zijn ze niet meer te stoppen’

Het klantenbestand van Quist Executive Coaches ademt mee met de gestage groei van vrouwen in de topgremia van het bedrijfsleven: ruim een derde van de cliënten is nu vrouw. Vrouwelijke coachees worstelen geregeld met andere vragen dan hun mannelijke evenknieën, maar volgens executive coaches Door Plantenga en Inge Brakman is één ding volstrekt genderneutraal: “De top bereik je niet zonder de nodige butsen en schrammen.” 

Drie essentiële vragen vormen de basis van de tailor made-trajecten die de coaches van Quist Executive Coaches met hun cliënten doorlopen. Door Plantenga en Inge Brakman zijn coaches bij het bedrijf dat 20 jaar geleden door Jan Quist werd opgericht, en horen bij wat binnen Quist de inner circle wordt genoemd – de dagelijkse leiding van coaches die zelf senior posities hebben bekleed, en die naast hun werk als executive coach adviseur, commissaris of toezichthouder zijn. Kortom: de coaches zijn vertrouwd met boardroom dynamics in brede zin, en met de manier waarop de dynamiek binnen de topgremia ervoor kan zorgen dat zelfs de meest door de wol geverfde leiders vastlopen. Quist is naast executive coaching gespecialiseerd in career switch coaching: transformaties in carrières en leiderschap. Plantenga, over de drie essentiële vragen die bij coachingsvraagstukken komen kijken: “Dat zijn ‘wie ben je, wat kun je en wat wil je.’ Klinkt simpel, maar dat is het niet: het kan zomaar maanden of zelfs een jaar duren voordat we samen met een cliënt een antwoord op deze vragen vinden. Het uitgangspunt is altijd dat wij de mannen en vrouwen die bij ons aankloppen, brengen naar de bestemming waar ze willen zijn. Soms zitten mensen diep in de put, of lopen zij tegen een blokkade aan. Daar gaan we mee aan de slag, door inzichtelijk te maken waar de pijn zit.” 

Brakman: “Het gaat om een diverse groep mensen, individuen en teams, zowel uit de topgremia van grote concerns als directeuren uit het midden- en kleinbedrijf. Op die laatste posities wordt veel van je gevraagd, omdat binnen kleinere organisaties mensen vaak erg bij elkaar betrokken zijn. Dan ben je baas en ‘moeder’ ineen. We coachen ook mensen die vastlopen bij een volgende stap in hun carrière.” De voorbeelden die ze noemt zijn klassiek: “Vrouwen tussen de 35 en 40 die zich afvragen of ze eigenlijk wel partner van hun kantoor willen worden, aangezien ze privé al zoveel bordjes in de lucht moeten houden. Ze vragen zich af of ze wel zin hebben in zoveel competitie. Een andere bekende worsteling ontstaat wanneer een manager bestuurder wordt: dat is een grote stap. Mensen zijn succesvol geworden door hun toewijding aan het bedrijf en hun functie, collegialiteit was altijd belangrijk. Van een bestuurder worden echter ook andere dingen verwacht, waardoor je een andere verhouding krijgt tot je buddies van vroeger. Je hebt duidelijk andere capaciteiten nodig om aan de top te komen dan om er te blijven. Ben je eenmaal bestuurder of toezichthouder, dan maakt je persoonlijkheid veel meer verschil dan de kennis en de vaardigheden die je in huis hebt.” Plantenga valt bij: “Hoe hoger je op de ladder komt, het irrationeler het ‘spel’ wordt. Het gaat dan, zoals Inge al zei, veel meer om de herkenning die men bij je voelt dan om de vraag of je objectief de juiste man of vrouw voor de baan bent. Lukt het je authentiek te zijn, dan kan dat veel succes opleveren.” 

Die medaille heeft natuurlijk ook een keerzijde. “Als het niet lekker loopt, dan is het vaak moeilijk er de vinger op te leggen waar dat precies aan ligt. Mensen zijn niet toegerust voor zo’n zoektocht en lopen vast.” Na ‘hulp’ door een van de coaches binnen Quist (de inner circle) komt daarna de outer circle aan bod: cliënten worden geïntroduceerd bij een netwerk van 50 mannelijke en vrouwelijke rolmodellen die aan het bureau verbonden zijn, voor feedback, ideeën en ingangen.

Bijtend cynisme 

Afgerekend worden op bepaalde karaktertrekken of hoe je problemen aanvliegt kan diep ongelukkig en flink onzeker maken: word je eerst vanuit het streven naar complementariteit bij ‘de club’ gehaald, krijg je vervolgens te maken met incompatibilité d'humeur. Geen wonder dat cliënten in hun eigen belang aankloppen voor steun in de rug bij een steile leercurve, maar de moed om hulp te vragen dient evengoed een breder doel.  Brakman: “Omdat onze clientèle meestal van executive niveau is, kregen wij vroeger met royaal meer mannen te maken. Tegenwoordig is de verhouding 70/30 en daarmee hebben we man/vrouwverschillen aardig in beeld. Wat we bij vrouwen vaak zien, is dat zij wanneer ze tegen een blokkade aan lopen, enorm aan zichzelf gaan twijfelen en krampachtig gedrag gaan vertonen. Het is belangrijk om dat te adresseren, want anders is de kans op uitval reëel. Vrouwen begeleiden zodat dat ze weer lichtheid en ontspanning kunnen toelaten, vind ik heel belangrijk.” Plantenga: “Vrouwen betrekken strubbelingen sneller op zichzelf, of voelen zich te verantwoordelijk waardoor hun ‘bakje’ voller en voller wordt, omdat ze denken dat het zo hoort, terwijl mannen voor een ‘schuldige’ eerder om zich heen kijken, of simpelweg denken: shit happens. Het is natuurlijk eeuwig zonde als vrouwelijk talent, dat aan de top nog ondervertegenwoordigd is, ermee stopt.” 

Waar de man dus wellicht wat meer gewezen moet worden op het eigen aandeel, zijn vrouwen erbij gebaat dat kwesties minder groot gemaakt worden. “Het helpt vrouwen al om te horen dat ze niet de enige zijn die in hun loopbaan tegen bepaalde problemen aanlopen. Dat kun je, los van coaching, ook zelf organiseren binnen een netwerk waarin je met elkaar kunt delen. Ligt het aan mij of hoort het bij de baan? Daarnaast is het goed voor vrouwen erop gewezen te worden dat de lat hoog leggen weliswaar prima is, maar dat je niet elke dag een tien hoeft te scoren.” Op het moment dat dat muntje valt, is het resultaat groots. “Als vrouwen over hun blokkade  heen zijn, zijn ze niet meer te stoppen en krijgen ze enorme energie. Net alsof ze ineens ballast kwijt zijn, en met hernieuwd vertrouwen in hun eigen kwaliteiten en meer lef aan de slag kunnen. Commentaar van anderen trekken ze zich dan ook minder persoonlijk aan.” Plantenga herinnert zich een boeiend traject met een vrouw die leiding gaf aan een internationale organisatie. Door de dynamiek binnen de board had zij het gevoel zich elke dag ‘groter’ voor te moeten doen dan ze was, en haar beschermingsmechanisme was een bijtend cynisme. “De eerste stap is natuurlijk stoppen met dat cynisme, daar voelt niemand zich prettig bij. Daarna begint het afpellen: hoe is het zover gekomen? Waardoor ben je afgedreven van wat je in eerste instantie succesvol maakte? Wat is ervoor nodig om weer op een ontspannen manier je rol in te vullen, zodat het werk opnieuw leuk wordt? Binnen onze coachingstrajecten willen we cliënten inzicht geven in hoe processen aan de top werken, en gevoel geven voor het spel en de spelers. Een ander belangrijk aspect is dat we terug willen naar de kern. Wat waren ook alweer je drijfveren? Waar zit je kracht? In welke situaties wil je je eigen grenzen afbakenen en hoe doe je dat op een effectieve manier?”

Coachen is echter breder dan samen toewerken naar oplossingen in ‘acute nood’: een maintenance check voor ambitieuze mannen en vrouwen is net zo relevant. Dat hangt samen met de tijdgeest, aldus Plantenga: “Alles is voortdurend in beweging en alles verandert onstuimiger dan ooit, dat maakt leidinggeven extra uitdagend. Er komen onvermijdelijk scheurtjes en barsten in je loopbaan.” Bepaalde barrières vragen om vaardigheden en eigenschappen die je wellicht nog niet van nature bezit. “Dat hoeft geen probleem te zijn – ik ben ervan overtuigd dat mensen beschikken over een schat aan verborgen potentieel. Om dat bloot de leggen, is herijken en ontdekken wat er beter kan heel zinvol, maar ook ontdekken of je überhaupt nog op je plek zit, of je niet te veel van jezelf vervreemd raakt. Mijn rolmodellen in het leven zijn altijd vrouwen die onder ingewikkelde omstandigheden zichzelf blijven. Kun je op jezelf vertrouwen, dan is dat een stevig anker, maar raak je jezelf kwijt, dan krijg je het gevoel dat alles verloren is.” 

Macht, een vies woord

Brakman en Plantenga zijn ook zelf binnen hun eigen carrières tegen lastige vraagstukken aan gelopen. Brakman kwam via jeugdhulp en de mediawereld – ze werkte onder meer voor de Nederlandse Vereniging voor Journalisten en was lid en voorzitter van het Commissariaat van de Media – in de boardroom terecht. Momenteel is ze toezichthouder bij onder meer het Wereld Natuur Fonds, Shell en DSM, en tot voor kort was ze voorzitter van het bestuur van het Rode Kruis. “De grote gemene deler in alles wat ik doe en heb gedaan, is maatschappelijke relevantie, aandacht voor talentontwikkeling en duurzaamheid. Natuurlijk heb ik me met regelmaat kwetsbaar gevoeld tijdens mijn carrière, bijvoorbeeld toen ik zonder bancaire achtergrond commissaris bij Fortis Bank Nederland werd en mij versneld moest inwerken in de materie. Daarnaast neemt ieder mens altijd zijn of haar eigen bagage mee – het overlijden van mijn man heeft mijn wereld volledig op zijn kop gezet. De dingen die je overkomen, tekenen je, ze tellen mee.” 

Plantenga was in haar carrière vooral honkvast – althans, als het gaat om het bedrijf waaraan ze zich verbond: Heineken. Voor de bierbrouwer werkte ze meer dan dertig jaar over de hele wereld. “Ik heb bij elkaar zo’n vijftien jaar in het buitenland gewerkt: in Ghana, Rwanda en Botswana, maar ook in Slowakije. Ik heb daardoor oog gekregen voor het belang van diversiteit, de toegevoegde waarde van andere gewoonten. Ik ben nieuwsgierig naar ‘de ander’ en wil altijd graag weten hoe mensen zich tot elkaar verhouden. Net als Inge heb ik genoeg momenten gehad dat ik me kwetsbaar voelde: de top bereik je niet zonder butsen en schrammen. Bij mij zat ’m dat in een eenzaam gevoel, bijvoorbeeld als er sprake was van strategische beslissingen zoals reorganisaties en ontslagen. Sparren en delen met mensen op hetzelfde niveau hielp dan. Toen ik de overstap maakte naar het Amsterdamse hoofdkantoor van Heineken, heerste daar een andere dynamiek dan ik gewend was. Ik kreeg te maken met concurrenten die ook bezig waren met hun laatste stappen op weg naar het hoogste punt van de apenrots. Daar had ik geen rekening mee gehouden. Die ervaring beïnvloedt mijn stijl van coachen: het is belangrijk om op het netvlies te hebben hoe de cliënt in de wedstrijd zit en wat er speelt in zijn of haar omgeving. Wie is je bondgenoot, welke allianties zijn er, hoe ga je om met concurrenten, wat is jouw positie op dit niveau? Vrouwen schrikken er vaak voor terug die verhoudingen te onderzoeken, omdat ze macht een ingewikkeld concept vinden – en zelfs vaak een vies woord. Ik vraag dan vaak hoe leuk het dan klinkt om machteloos te zijn. Er is niets mis met macht, als je het gebruikt voor het algemeen belang is het juist positief, en vaak zijn het juist vrouwen die zich graag inzetten voor het grotere geheel.” 

Komen en blijven

Talentvolle topvrouwen die hun eigen macht onder ogen zien en op een goede manier gebruiken, helpen bij het vormgeven van toekomst waarin gelijkwaardigheid hopelijk gemeengoed is. Plantenga en Brakman zien beiden hoe belangrijk inclusie is: zonder een inclusief klimaat blijft man/vrouwbalans een stip op de horizon. “Er is nog een hoop zendingswerk te verrichten. Een belangrijk deel van ons werk is wijzen op een mismatch in verwachtingen, en mensen elkaar leren te verstaan. Wat dat betreft gaat het niet zozeer om mannen en vrouwen, maar om masculiene en feminiene eigenschappen, die zowel in mannen als vrouwen vertegenwoordigd zijn.” Lijken vraagstukken wél verweven met gender, dan kunnen mannen vaak een frisse blik op de zaak geven. “De mannelijke coaches van Quist en de mannen in onze outer circle verrichten dat zendingswerk net zo goed. Zij zijn bijzonder geschikt om vrouwen te leren hoe ze tegengas kunnen geven.” Volgens Plantenga wordt tegengas geven pas effectief als je het met schwung weet te brengen. “Vaak begint het ermee situaties niet te zwaar te maken. Als het vrouwen niet schikt om tussen 17:00 en 18:00 uur te overleggen omdat ze dan Jantje van blokfluitles moeten halen, maken ze dat in hun hoofd vaak erg groot. Niet nodig, zég het gewoon. Mannen zijn daar vaak juist blij mee: dan krijgen zij ook eens gelegenheid om Pietje van hockey te halen.” 

Beide coaches zijn van mening dat het in Nederland de goede kant op gaat met inclusie. Plantenga wijst erop dat we vooral niet moeten vergeten hoe relatief kort geleden het is dat vrouwen wilsonbekwaam verklaard waren en trouwen het automatische einde aan een carrière betekende. “Dat is al een wereld van verschil van nu. Als ik een keynote geef voor een publiek van jonge vrouwen, neem ik als ‘afschrikwekkend voorbeeld’ een foto van mijzelf als dertiger bij Heineken mee. Dan was ik letterlijk de enige vrouw tussen witte, oudere mannen. Maar vrouwen van nu reageren steeds vaker met ‘dit herken ik totaal niet.’ Een positief signaal.” Brakman haakt in op dat ‘witte mannen’: “Ik maak me vooral zorgen over kleur aan de top en in de lagen daaronder. De opkomst van talent met een ‘andere kleur’ gaat niet gelijk op met de gestage klim van vrouwen. Daar kijk ik overigens niet van op: ik heb in mijn loopbaan gemerkt dat het behoorlijk ingewikkeld is elkaar te begrijpen vanuit totaal verschillende achtergronden. Er is minder vanzelfsprekendheid, je moet met elkaar actief op zoek naar common ground. Ik denk dat dat hét thema van de komende jaren wordt.” Maar alle inspanningen op dit vlak zijn volgens Plantenga hoe dan ook de moeite waard. “De magie zit in de mix – of het nu gaat om gender diversity of diversiteit in brede zin: als dat er te weinig is, ontstaat er bloedarmoede. Ik ben een sterk voorstander van het ingroeiquotum. In polderend Nederland zijn we te bang voor directieve wetgeving. Dat is nergens voor nodig. Sinds maart 2020 mogen we nog maar 100 kilometer per uur op de snelweg. Vindt niemand leuk, maar we doen het bijna allemaal. Hetzelfde geldt voor het opvolgen van coronamaatregelen. Zet daar de huidige situatie tegenover: iedereen ziet wel dat de verhouding scheef is als 80 procent aan de top man is. Maar ja: niemand ondermijnt graag zijn eigen positie. Regel je het van bovenaf, dan wordt het opgevolgd. Over de nu nog pionierende vrouwen maak ik me niet zo druk. De term ‘excuustruus’ is duidelijk door mannen verzonnen, het is jaloezie. De taak van iedere leider die zich dit aantrekt, is ervoor te zorgen dat vrouwen aan de top komen én blijven. Als coach willen we daaraan ook bijdragen.” Brakman, met een lach: “Dat is een verpletterend pleidooi. Ik kan mij erin vinden, maar ik zie het ingroeiquotum toch vooral als een noodzakelijk kwaad. Het is de opstap naar kritische massa. Gelukkig beschikken velen ook over intrinsieke motivatie. Het is mooi om te zien dat er aardig wat mannelijke change agents zijn – hopelijk worden dat er snel meer.” 

Tekst Nicole Gommers