SERmagazine

Diversiteit in de top: brede aanpak en dwingende maatregelen ‘Het komt niet vanzelf goed’

Ondanks alle mooie voornemens is er nog steeds te weinig diversiteit in de top van Nederlandse bedrijven. Daarom is het tijd voor een integrale aanpak en steviger maatregelen. En ja, daar zit ook een ingroeiquotum bij.

Corien Lambregtse

‘Toen ik twintig jaar was, hadden we het er al over: seksegelijkheid. Inmiddels ben ik zestig en hebben we het er nog steeds over.’ Kroonlid Geert ten Dam, voorzitter van het college van bestuur van de Universiteit van Amsterdam, was lid van de commissie die het SER-advies Diversiteit in de top voorbereidde. ‘We dachten dat het op een bepaald moment, met zoveel hoogopgeleide en goed gekwalificeerde vrouwen, vanzelf zou gaan. Maar dat is dus niet zo; het komt niet vanzelf goed. Daarom ben ik blij met dit SER-advies en met het feit dat het unaniem gedragen wordt: door werkgevers, werknemers en kroonleden.’

‘In de media gaat de meeste aandacht naar het ingroeiquotum voor de raden van commissarissen, maar het advies stelt juist een brede aanpak en maatregelen voor. Als we één ding geleerd hebben de afgelopen jaren, dan is het juist dat we het met één geïsoleerde actie niet redden. Als je een maatregel neemt, moet je die inbedden in een breder systeem van aandacht voor genderdiversiteit en culturele diversiteit.’

Van individu tot samenleving

‘Als niet iedereen gelijke kansen krijgt, geef je als samenleving het signaal af dat de ene groep belangrijker is dan de andere en voelen mensen zich buitengesloten.’ Voor kroonlid Halleh Ghorashi, hoogleraar Diversiteit en Integratie aan de Vrije Universiteit en eveneens lid van de SER-adviescommissie, is diversiteit onlosmakelijk verbonden met het wezen van de democratische rechtsstaat. ‘Iedereen moet gelijke kansen krijgen. En niet alleen als het goed gaat met de economie, maar ook in tijden dat het slecht gaat. Als wij wáár willen maken waar we in Nederland voor staan, dan moeten we nu aan de slag met genderdiversiteit en culturele diversiteit.’ Het SER-advies raakt volgens haar alle drie niveaus waarop de verandering tot stand moet komen. ‘Het begint op het niveau van het individu: vrouwen en mensen met een migratie-achtergrond moeten zelf hun competenties ontwikkelen en kansen leren grijpen. Daarna volgt het niveau van de organisaties: diversiteit en inclusiviteit moet je in je bedrijf of organisatie regelen, bijvoorbeeld door het personeelsbeleid en de cultuur te veranderen, zodat er ruimte komt voor verschillen. En ten slotte is er het niveau van de samenleving. Je kunt van alles willen als individu en organisatie, maar dat moet wel op macroniveau ondersteund worden. De uitdaging voor de samenleving is om vooroordelen over vrouwen en migranten te doorbreken, de kinderopvang te verbeteren en in het beleid maatregelen op te nemen die diversiteit bevorderen.’

‘Het gaat pas lukken met diversiteit als er op alle drie niveaus aan wordt gewerkt. Daar willen we met dit advies een duw aan geven. Ook met ons pleidooi voor een ingroeiquotum voor raden van commissarissen. Het gaat niet om het quotum op zichzelf, het gaat erom dat we een beweging op gang brengen, die begint bij de raden van commissarissen en zich van daaruit verspreidt naar de raden van bestuur, naar de laag onder de top, naar de rest van de organisatie en naar de hele samenleving.’

Ingroeiquotum

Het ingroeiquotum houdt in dat raden van commissarissen van beursgenoteerde bedrijven die nog niet voor ten minste 30 procent uit vrouwen bestaan, bij een vrijkomende plaats alleen een vrouw mogen benoemen. Anders wordt de benoeming nietig verklaard en blijft de stoel leeg.

Volgens Mariette Hamer, SER-voorzitter en trekker van de SER-adviescommissie, is die maatregel in Duitsland heel effectief gebleken. Ook zij benadrukt meteen dat een quotum alléén het probleem niet gaat oplossen. ‘Het SER-advies pleit voor een brede en integrale aanpak. We willen bijvoorbeeld ook dat alle 5.000 grote vennootschappen in Nederland een plan maken over hoe zij de diversiteit in hun organisatie gaan verbeteren. En dan niet met kleine, maar met ambitieuze stappen. Om bedrijven daarbij te ondersteunen, is er een sterke infrastructuur nodig. Er bestaan allerlei initiatieven om diversiteit te bevorderen. De kunst is om die initiatieven samen te brengen en het voor bedrijven veel makkelijker te maken om talenten op het spoor te komen.

Daarnaast moeten we ervoor zorgen dat het streven naar diversiteit vanuit de samenleving wordt ondersteund, bijvoorbeeld met betere kinderopvang, meer flexibiliteit in werktijden en sluitende dag-arrangementen. Daar hebben we in het verleden al SER-adviezen over gemaakt. Het wordt tijd om die uit de kast te halen en daar iets mee te doen.’

Draagvlak

‘Met dit advies hebben we binnen de SER de randen van het gezamenlijk draagvlak opgezocht. Dit is waar we met z’n allen achter staan’, zegt Ten Dam. ‘Ik ben ervan overtuigd dat we zo de verandering op gang kunnen brengen.’

‘Het moet nú gebeuren’, zegt ook Ghorashi. ‘We kunnen het niet maken om zoveel mensen met talent op de bank te laten zitten. Een quotum was tot nu toe altijd een brug te ver. Nederlanders houden niet van dwingende maatregelen. Maar langzamerhand is iedereen ervan overtuigd geraakt dat we iets moeten doen, iets wat dwingend is, om mensen waker te schudden.’

Hamer hoopt dat het SER-advies een beweging op gang brengt die niet meer stopt totdat alle functies in de samenleving evenredig over mannen en vrouwen zijn verdeeld, waarbij dan ook nog eens de culturele diversiteit van de samenleving wordt weerspiegeld. ‘Zoals prinses Laurentien het op een van onze bijeenkomsten zei: fifty-fifty moet Het Nieuwe Normaal worden.’

Download:

SERmagazine nr. 10 - oktober 2019 (3123 kb)

Marjan van Loon, directeur Shell Nederland:

‘Ons personeelsbeleid is zo neutraal mogelijk’

‘Toen ik kinderen kreeg, was het echt een lastig ding: blijf ik fulltime werken of niet? Is dat wel goed voor de kinderen? Het heeft te maken met onze cultuur en de maatschappelijke verwachtingen. Ik werkte voor Shell in het buitenland, onder meer in Australië. Ik merkte dat het voor vrouwen daar geen enkel punt was om fulltime te blijven werken. Iedereen bracht de kinderen naar de opvang en die was geweldig.

Later was er weer zo’n moment, toen ik vanuit een technische functie doorgroeide naar een bredere managementfunctie. De twijfel bij anderen en mezelf: kun jij dat wel? Het lijkt alsof je als vrouw meer ervaring nodig hebt om er klaar voor te zijn dan een man. Ik ben er trots op dat ik de kans heb gekregen en ervoor ben gegaan.

Bij Shell hebben we al jaren veel aandacht voor culturele diversiteit. We zijn een bedrijf met meer dan 100 nationaliteiten. Daardoor weten we dat culturen, normen en waarden verschillen. We werken bewust aan inclusiviteit en genderdiversiteit. We hebben ons personeelsbeleid zo neutraal mogelijk gemaakt en zijn alert op onbewuste vooroordelen bij het aannemen en beoordelen van mensen en bij promoties.

Inmiddels voldoen we als bedrijf aan de streefcijfers van vrouwen in de top. Het liefst zouden we in ons hele bedrijf 50 procent aanwas van vrouwen zien, maar we zitten natuurlijk wel in de technische hoek.’

Aminata Caïro, lector Inclusief Onderwijs, Haagse Hogeschool:

‘Hoe overbruggen we de kloof tussen wij en zij?’

‘De boodschap die ik van huis uit meekreeg, was: je moet je aanpassen en je best doen. Ik moest tien keer beter mijn best doen, omdat ik zwart ben. Gelukkig kon ik goed leren, maar ik voelde me niet thuis in Nederland. Ik ben in Amerika gaan studeren en ben er 31 jaar gebleven.

Na mijn psychologiestudie ben ik me steeds meer gaan specialiseren in de antropologie. Diversiteit heeft alles te maken met cultuur. De manier waarop wij in Nederland omgaan met culturele diversiteit is heel anders dan hoe daar in Amerika mee wordt omgegaan.

Als je het over diversiteit hebt, moet je de verhalen horen die erachter zitten. De ervaringen die we hebben: ik als zwart meisje, zwarte vrouw en jij met jouw achtergrond. Om de kloof tussen zij en wij te overbruggen, moeten we ons verdiepen in elkaars verhalen. En juist omdat die moeilijk en ongemakkelijk kunnen zijn, ligt daar een uitdaging. Het gaat erom dat we diversiteit bespreekbaar maken. Daar vraag ik aandacht voor.’

Terence Guiamo, manager Diversity & Inclusion, PwC:

‘We hebben meer voorbeelden en rolmodellen nodig’

‘Op mijn veertiende verhuisden we van Suriname naar Nederland. Van de ene op de andere dag was ik een bijzonder kind op een witte school. Mijn klasgenoten vonden mijn accent zo grappig. Zij wisten niets van Suriname, ik wist wel veel van de historie van Nederland en Suriname.

Ik had in Suriname een havo/vwo-advies gekregen, dat werd in Nederland een mavo-advies. Ik ben niet de enige die dat overkwam. Een lager schooladvies is aan de orde van de dag voor kinderen met een migratieachtergrond. Uiteindelijk heb ik wel Hogere Informatica gestudeerd en mijn Master of Business Administration afgerond.

Ik heb bij verschillende organisaties gewerkt en me altijd ingezet voor culturele diversiteit. De top van organisaties is te weinig cultureel divers. Ik ben voorzitter geworden van het Agora Network, een netwerk dat binnen Nederland culturele diversiteit in de top bevordert.

En al vond ik die rol eerst best spannend, ik heb de kans gegrepen en het heeft me veel gebracht. Ik vind het fantastisch om me binnen PWC helemaal op dit thema richten. Er is ontzettend veel te doen, we hebben veel meer goede voorbeelden en rolmodellen nodig. Het is goed dat diversiteit minder vrijblijvend wordt.’