Gehouden in de Rode Hoed te Amsterdam, op 16 november 2006.
Alleen het gesproken woord geldt
Geachte dames en heren,
Dank u wel voor de gastvrijheid. Met vreugde en respect sta ik hier. Op deze gelegenheid, moet ik u zeggen, heb ik mij enorm verheugd. In vorige levens heb ik met graagte veel tijd doorgebracht in het gezelschap van vooraanstaande vertegenwoordigers van uw professie. Voor organisatieadviseurs, voor de kunde van uw professie, heb ik veel respect. Toen ik tot mijn eigen verbazing vrij hoog eindigde op de lijst van invloedrijke Nederlanders, wist ik in ieder geval zeker dat er thans enkele mensen in de zaal zitten die in alle objectiviteit verdiend hadden veel hoger te eindigen dan ik. U beschouw ik, met andere woorden, als een belangrijke doelgroep.
Ik vind het een buitenkans om iets tegen deze doelgroep te kunnen zeggen zonder daarbij onderbroken te worden. Bovendien ga ik u straks een ongevraagd organisatieadvies geven tegen een concurrerend uurtarief, en ook daarop daar verheug ik mij enorm.
Ernst Hijmans heb ik nooit persoonlijk goed gekend. Wel heb ik in de klas gezeten bij Basje Hijmans. Naar verluidt had Basje een ongelooflijk knappe vader. Ook organiseerde hij geweldig leuke verjaardagspartijtjes. Graag koester ik de gedachte dat ik wellicht bij een van die partijtjes Basjes knappe vader heb mogen ontmoeten die de naamgever van deze lezing is. Misschien word ik straks hardhandig terechtgewezen door een van de nazaten; dat zij dan zo.
Naar aanleiding van uw eervolle uitnodiging heb ik mij in ieder geval wel verdiept in Hijmans’ werken. Ik vond het een bijzonder verhaal. Zijn leven is al opmerkelijk met de Tweede Wereldoorlog als een traumatische knip halverwege. Zijn werk is ook opmerkelijk, al ik zeg het voorzichtig, in de wetenschap dat ik thans omringd ben door deskundigen, met daarbij ongetwijfeld deskundigen die veel meer van Hijmans’ werk weten dan ik. Ik werd zelf getroffen door de zeldzame combinatie in Hijmans: enerzijds is hij een industriële ingenieur in de harde zin van het woord, anderzijds is hij een humanist, een socialistische humanist, misschien wel een anarchistische humanist.
Aan de ene kant zien we in alles wat we over Heijmans lezen de ingenieur terug, iemand met grote liefde voor technologie, in het bijzonder de werktuigbouw. Zijn carrière was mede te danken door wat hij wist en verzon op dat vakgebied van de werktuigbouw. Het is ook interessant om te zien dat zijn bewondering voor Frederick Taylor veel meer gebaseerd is geweest op diens bijdrage aan de instrumentenbouw dan op diens bijdrage als managementfilosoof, als uitvinder van scientific management - een pikant detail in dit verband. Hijmans was een echte ingenieur, iemand die vreemd genoeg een afkeer had van een aantal technologische trouvailles zoals ijskasten, auto’s, tv, maar toch ‘een echte Delftenaar’, zoals we dat vroeger in Leiden noemden (met gemengde gevoelens).
Maar er is ook de andere kant aan de medaille. Hijmans was in zijn doen en laten, zijn schrijven, publiceren en spreken, iemand die voortdurend getuigde van een diepe verbondenheid met de positie van werknemers, in de tijd dat ze nog arbeiders genoemd werden. Hijmans was een echte sociaal-democraat in hart en nieren, uit volle overtuiging, iemand met een geweldige argwaan tegen al te strikte en strakke hiërarchieën. Hijmans was ten diepste overtuigd van arbeidsverhoudingen die humaan waren, die inspirerend zouden moeten zijn en ruimte zouden moeten bieden voor individuele creativiteit. Met vreugde citeer ik Jan Edelman Bos, een oude collega uit Delft, die hier zelfs in de zaal zit. Ik citeer hier uit wat hij in 1987 in het Financieele Dagblad schreef bij het overlijden van Hijmans. Hij omschreef Hijmans als een man die opriep tot grotere aandacht voor de positie van de werknemer: “(…) dat kwam niet alleen uit een gevoel voor sociale rechtvaardigheid, maar was ook deel van een visie op het effectief en efficiënt functioneren van een organisatie in een snel veranderende wereld. Regelmatig vroeg hij kritisch aandacht voor een strikt hiërarchische top-downbenadering op een even accurate als scherpe manier. Een waardig functioneren was volgens hem noodzakelijk of het nu op de werkvloer was, of in het management.”
Dat is uitstekend verwoord. Hijmans is zo in nader aan te duiden zin een schutspatroon van uw professie geworden en naar het oordeel van velen de grondlegger ervan. Ik bedoel daarmee – en ik zeg het met enige aarzeling, misschien klinkt het wat arrogant - dat een vergelijkbare spanning herkenbaar en inleefbaar moet zijn voor de hedendaagse organisatieadviseur, zij het misschien met een wat ander accent. Enerzijds wordt u voortdurend geconfronteerd met de vraag naar (en overigens ook met nogal wat ongevraagd aanbod van) grootse organisatieschema’s. Er is vraag naar koelbloedige analyses van de omgeving, de organisatie, in elke denkbare zin van het woord. Anderzijds leeft ook in uw kring het inzicht dat alle veranderingen die u bepleit en kunt bedenken, uiteindelijk toch kansloos zijn als ze top-down worden opgelegd en gedicteerd. Om te slagen moeten ze immers worden verwerkt, geïnternaliseerd, beleefd worden door mensen binnen de organisatie. Dat dilemma, uw dilemma, is tot op zekere hoogte opnieuw het dilemma van de ingenieur versus de humanist. Het is het dilemma van de regelaar versus de anarchist. Het is misschien ook wel het dilemma van de kapitalist versus de socialist, voor zover die tegenstelling nog betekenis heeft, in deze dagen van Halsema en Bos.
Het lijkt mij een thema, een spanning die relevant, herkenbaar is. Mijn verhaal begin ik dan ook vanuit de overtuiging dat succesvol veranderen, vernieuwen, innoveren in Nederland niet vanzelf gaat, en dat het iets te maken heeft met dit dilemma. Voor zover dat zo is en u dat ook herkent, ligt dat naar mijn gevoel niet aan een gebrek aan analytisch inzicht. Nee, we zijn allemaal ongelooflijk knap, we hebben de theorie tot in onze vingertoppen, zeker in deze zaal. Wel ligt het vooral aan organisatorische onvolkomenheden. Als bewijsmateriaal citeer ik uit het Nationaal Onderzoek Verandermanagement, u welbekend, een jaarlijks onderzoek vanaf 2004 onder managers en professionals uit de profit- en non-profitsector, waaruit moet blijken hoe maatschappelijke ontwikkelingen de houding, veranderingen, stimuleren, aansturen en organisaties beïnvloeden.
De onderzoekers constateren jaar na jaar een kloof tussen denken en doen. Die kloof wordt niet kleiner. Uit het onderzoek komt ook een leerzame top-vijf naar voren, van blokkerende factoren waarom het niet lukt. Het gaat hierbij om de volgende situaties:
- Een gebrek aan samenhang. De onderdelen van een organisatie leren niet voldoende van elkaars problemen en ervaringen. De samenhang die nuttig en essentieel is komt niet van de grond of wordt niet voldoende benadrukt.
- Weerstanden. Binnen elke organisatie zijn enorme weerstanden tegen veranderingen. De veranderingresistentie is hoog, er zijn altijd wel excuses.”De collega’s zijn nog niet zover; het is nog niet de tijd; we kunnen nog wel even wachten; over een jaar weten we meer; het gaat al heel veel beter sinds kort; we hebben niet voldoende geld.” U kent ze beter dan ik: er zijn altijd wel redenen om niet te veranderen.
- Onduidelijke communicatie. De top van de organisatie is niet erg duidelijk over wat er anders moet of beter moet, en slaagt er niet in dat goed uit te leggen. De communicatie reikt niet diep genoeg; mensen weten niet wat er van ze verlangd wordt.
- Onduidelijke visie. Voor zover de visie te communiceren valt, is die misschien niet eens helder en op orde. Bij een onduidelijke visie is er niet veel over te dragen, en dat gebeurt dan ook niet.
- Een gebrek aan discipline. In de organisatie bestaat onvoldoende discipline, orde en netheid om te doen wat men met elkaar afspreekt, en om veranderingen ook daadwerkelijk door te voeren. Afspraak is helaas niet altijd afspraak, maar eerder een aanzet tot een mogelijke afspraak. Dat zal velen van u vertrouwd voorkomen.
Dat lijstje heeft voor deze zaal een soort treurige herkenbaarheid, maar is niet minder reëel en wezenlijk. Het lijstje is een afspiegeling van hoe Nederland functioneert of, in dit geval liever, niet functioneert. Het onderzoek ondersteunt wat ik zojuist zei: moeizaam veranderen heeft niets te maken met analytisch inzicht. Veel ondernemingen die hier beschreven staan, hebben zich ongetwijfeld eerst goed laten adviseren door een van u. Ze hebben de theorie precies in kaart, ze hebben van u een rapport gekregen waar het in staat, met uitleg wat er moet veranderen. Maar het gebeurt niet omdat, hoe men het wendt of keert, er onvoldoende engagement en betrokkenheid is van de rest van het bedrijf, de werknemers van het bedrijf. Ze zijn niet geïnformeerd, niet geïnspireerd en uiteindelijk niet geïnvolveerd.
Dat is slecht nieuws. Het bemoeilijkt een omslag die essentieel, wezenlijk en noodzakelijk is. Dat is de omslag naar een kenniseconomie. Nederland heeft daaraan behoefte, omdat de kennis of iets preciezer, het kennisabsorptievermogen van Nederlandse ondernemingen ernstig tekortschiet.
Dat is naar mijn idee een van de componenten, misschien wel de kernboodschap van het innovatiedebat. Met dat debat zijn we nu een paar jaar bezig, nadat gebleken was - ten gevolge van de ambitieuze Lissabon-doelstellingen - dat Nederland, tot uw en mijn schrik, in de Europese rangorde op innovatiekracht ergens halverwege, zelfs onder het midden eindigt. Dat is overigens een korte samenvatting van een reeks metingen die betrekkelijk precies zijn. We kunnen ons dus niet in slaap sussen met de illusie dat het slechte resultaat met meetfouten te verklaren is. Integendeel, innovatie is te meten, het is een meerdimensionaal begrip dat precies in kaart is te brengen. En dan moeten we constateren dat Nederland onder de middenmoot zit, ergens in het treurige gezelschap van Zuid-Europese landen die we gemakkelijk zouden moeten kunnen kloppen. We doen dat dus niet. Nog erger: aan het begin van de rit gingen de trends voor ons land allemaal de verkeerde kant uit. Als er iets gebeurd is in de tussenliggende jaren, dan is dat bepaald niet ten goede geweest. We zijn zelfs nog verder weggezakt dan in het begin. Misschien is er, geholpen door een optimistische instelling, op dit moment iets van een terugkeer te bespeuren. We klimmen heel langzaam op dat betrekkelijk diepe dal.
Het is intrigerend hoe dat nu komt. Er zijn allerlei mogelijke verklaringen voor, waarvan ik er enkele geef. Het heeft te maken met focus, gebrek aan aandacht voor waar we echt goed in zijn. Het heeft ongetwijfeld iets te maken met geld; in sommige activiteiten steken we als land te weinig geld. Maar het heeft ook te maken met waarover ik zojuist sprak, onvoldoende vermogen bij ondernemingen om kennis te absorberen.
Deze constatering baseer ik op werk gedaan in Rotterdam door twee hoogleraren, Van der Bosch en Volberda. Een van de kernredenen waarom het niet goed gaat, zo beargumenteren Van der Bosch en Volberda in hun onderzoek, is het verminderde vermogen van ondernemingen om kennis te absorberen: nieuwe technologieën, nieuwe ideeën. In 2005 stond Nederland in hun waarneming op de 36ste plaats, wereldwijd, als het gaat om kennisabsorptie van ondernemingen. Al horen we volgens optimisten dan nog bij de top-50, toch gaat het niet goed. Gebrekkig vermogen om kennis te absorberen is een zwak punt van dit land.
Ik spreek tot u in de nadagen van het Innovatieplatform, een niet onomstreden gezelschap. Toch is het ooit opgericht om in Nederland te helpen bij de draai die we moeten maken om de kenniseconomie wat te versnellen. Het Innovatieplatform is veel bekritiseerd. Daartegen wil ik mij niet uitgebreid gaan verdedigen. Wel ben ik getroffen over de mate waarin Nederland het land blijft waar de beste stuurlui aan wal blijven staan, en wel in grote drommen. Bij alle kritiek op het Innovatieplatform heb ik nog nooit aandachtspunten meegekregen van wat we als Innovatieplatform hadden moeten doen en niet gedaan hebben. In die zin denk ik dat de kritiek wel meevalt. We hebben in ieder geval geprobeerd iets te doen aan de zwakheden die ik juist opsomde.
Waar het gaat om focus, hebben wij als Innovatieplatform bijvoorbeeld eindelijk de moed gehad een aantal gebieden aan te duiden waarvan we allemaal wel weten dat Nederland er goed in is, en goed moet blijven. Waterbeheer, de bloemen van Aalsmeer, voedselexpertise van Wageningen zijn terreinen waar we heel goed in zijn. Laten we daar dan ook extra geld in steken en vooral extra organisatorisch talent in stoppen. Dat was sinds de dagen van de RSV niet gebeurd en het is goed dat we dat weer een keer gedurfd hebben. We hebben ook bepleit dat er meer geld moet naar innovatiegerelateerde activiteiten. Ik roep u op te kijken naar de Kennisinvesteringsagenda, die het Innovatieplatform heeft opgesteld en die breed ondersteund is door elke organisatie die dat zou moeten willen doen. Werkgevers, werknemers, universiteiten, scholen, KNAW, TU - iedereen heeft daar zijn handtekening onder willen zetten. Nu moeten we er wat mee doen, over tien jaar verspreid. En het gaat hierbij om grote bedragen.
Over kennisabsorptiecapaciteit hebben we als Innovatieplatform eveneens nagedacht. We zijn tot de conclusie gekomen innovatie als begrip breder te moeten trekken dan product- en dienstinnovatie alleen. Als het woord ‘innovatie’ valt, hebben mensen de natuurlijke neiging om onmiddellijk reageerbuisjes te horen rinkelen en witte jassen voor zich te zien. Inderdaad, het is allemaal belangrijk wat er gebeurt in een laboratorium met hoogwaardige technologie, al dan niet met een microscoop. Ook diensten kun je zo innoveren. Diensten en technologie innoveren is echter maar een klein deel van een groter verhaal. Sterker nog, het gaat juist vooral om procesinnovatie - het verbeteren, vernieuwen, aanpassen, slimmer en handiger maken van het arbeidsproces. In deze verbeteringen van het werkproces zit misschien wel de kern van de innovatie, het niet het hele verhaal, maar toch een veel groter deel van het verhaal dan menigeen vermoedt.
Procesinnovatie is positief te zien als het verbeteren van processen. Procesinnovatie moet niet negatief gemotiveerd zijn als noodzakelijk kwaad. Denk aan die fantastische tekening van Peter van Straten. U ziet twee directeuren, in mooie krijtstreeppakken, somber uit het raam te staren vanuit de directiekamer naar beneden. Daar staat een grote massa niet erg tevreden werknemers, en dan zegt de een tegen de ander: ‘Kun jij niet effe met ze praten?” Zoiets is niet de motivatie die mij voor ogen staat.
Procesinnovatie is goed, niet alleen als het moet, maar inherent kansrijk. In een bedrijf een maximaal beroep doen op, maximaal nut halen uit de competenties, de talenten en de creativiteit in zo’n bedrijf, dat is verschrikkelijk goed voor de mensen die de talenten hebben. Maar het is ook goed voor het bedrijf zelf en voor de kwaliteit van de processen binnen een bedrijf.
Procesinnovatie is allerminst een inspanning die voor niets wordt verricht. Dezelfde hoogleraar Volberda, die ook daar onderzoek naar verricht heeft, verdedigt de volgende stelling over het innovatiesucces van ondernemingen: succesvol innoveren wordt maar voor 25 procent bepaald door technische innovaties en is liefst voor 75 procent het gevolg van vernieuwingen van het type innovatie waar ik naar verwees. Succes komt merendeels door procesverbetering, procesvernieuwing, intern gedreven, intern georkestreerd slimmer werken. Daarvoor is nu de term ‘sociale innovatie’ bedacht.
Eerlijk gezegd vind ik dit een verschrikkelijke naam, want het woord sociaal geeft totaal verkeerde associaties. Het doet denken aan zacht en klef, en suggereert, omgekeerd, alsof er ook een ‘asociale innovatie’ zou zijn. Het is niet anders; ik hanteer de term ‘sociale innovatie’ bij gebrek aan beter. Ik roep u op vanuit uw expertise een beter woord te verzinnen dat niet het vreemde negatieve neveneffect oproept. Maar laten we het vooral erover eens zijn dat het verschijnsel waar we het over hebben, buitengewoon belangrijk is als begrip.
Eerlijk gezegd verheug ik mij vooral op deze gelegenheid, om u als organisatieadviseurs als belangrijkste bondgenoten in de strijd te winnen, om dit onderwerp sociale innovatie op elke agenda te krijgen waar het op hoort te staan. Er is werkelijk een wereld te winnen. Vandaag doe ik een oproep aan u daarover mee te denken en vooral daaraan mee te doen.
Ik wil wat eigen ervaring met u delen, uit de toegepaste wiskunde oorspronkelijk. Daarin is procesinnovatie ofwel procesvernieuwing, met name als een industriële kwestie, al heel lang bekend. Zo waren we in de jaren 70 waren al erg onder de indruk van de Japanse successen bij procesvernieuwing en procesreorganisatie, zoals in de fraaie verhalen over Toyota. Die successen zijn te verklaren, als men het op een hoog niveau van abstractie bekijkt, vanuit een cultuur van permanente procesverbetering. Permanente aandacht voor processen, in de zin dat het nooit goed genoeg is, maar altijd beter kan. In die situatie denkt iedereen daarover mee en spiegelt iedereen zich aan hoge ambities.
Die ambities slaan neer in een uitdrukking, Six Sigma, een gediciplineerde, met data onderbouwde, methodische benadering om tekorten te elimineren uit processen. Het toverwoord Six Sigma verwijst naar een foutenniveau van twee op 1 miljard. Op een miljard handelingen gaan er twee fout. Wie iets weet van industriële productie kan zich dat niet voorstellen, maar het is wel degelijk te realiseren. Het lukt niet in een dag, maar stap na stap lukt dat wel. Er zijn bedrijven, General Electric voorop, die van Six Sigma een bedrijfsbepalende filosofie hebben gemaakt. Ze hebben er een hele bedrijfscultuur op gebaseerd. Noodzakelijkerwijs besteedt die bedrijfsfilosofie heel veel aandacht aan opbouwen van competenties van mensen zelf, om inhoud en leiding te kunnen geven aan een verbeteringsproces. Green belts, black belts - voor sommigen van u zal, denk ik, de terminologie wel vertrouwd voorkomen.
Die industriële setting van procesvernieuwing, procesverbetering was breed en diep gevestigd, maar heeft zich ook lang tot een industriële setting beperkt. Toen ik bij ING kwam, ruim 10 jaar geleden, realiseerde ik mij dat hetzelfde gedachtegoed net zo bruikbaar was voor dienstverleners. Ga maar na, u weet het misschien wel uit de bittere praktijk: wie omgaat met dienstverleners ontwaart processen. Denk aan het opstellen van een nieuwe verzekeringspolis, afwikkelen van een kredietaanvraag, beheren van een beleggingsfonds. Dat zijn processen die heel complex zijn en in de praktijk nog wel eens onhandig geïmplementeerd ook.
Vanaf een vroeg stadium heb ik geprobeerd om mijn collega’s warm te krijgen voor de gedachte om in de dienstverlener die ING was en is, een klimaat van procesverbetering, procesinnovatie bij te brengen. En wel op een systematische manier, net zoals General Electric dat deed. Ik spreek nu over een persoonlijke frustratie, moet ik bekennen. Het lukte niet erg met mijn pogingen, totdat ik in 2000 zelf verantwoordelijkheid kreeg voor het ING-verzekeringsbedrijf in Azië.
Om te beginnen ben ik daar naar vier locale verzekeringsbedrijven gegaan om een paar van de echte basisprocessen te bestuderen. Denk met name aan het opstellen van nieuwe polis vanaf het moment dat de tussenpersoon meldt dat hij een nieuwe klant heeft, tot het moment dat de klant de polis ook krijgt. Mijn bedoeling was om dat proces precies in kaart te laten brengen, om te kijken hoe verschillende bedrijven dat aanpakten. Dan merk je direct, zoals je diep in je hart al hoopt en verwacht, gigantische verschillen in tijd en mankracht. Wat in het ene land lukt in twee dagen, duurt in het andere land bijna drie weken. Wat in het ene land lukt met drie mensen, daar zijn in het andere land tien mensen mee bezig.
Zo’n onderzoek is een schitterend uitgangspunt. Het geeft al direct aan, waar winst te behalen valt als je kritisch kijkt. Bij die bedrijven is het in een paar jaar tijd mogelijk gebleken een best practice-cultuur te creëren. Op die manier worden bedrijven gemotiveerd in een vrolijke vorm van onderlinge concurrentie naar elkaar te kijken, van elkaar te leren, te bedenken wie het best doet, hoe het beste proces eruit zou moeten zien. Het voorbeeld van de best practice is vaak opgebouwd uit stukjes afkomstig uit verschillende landen, en vervolgens gaat het erom te zorgen dat men allemaal op dat niveau komt. Je ziet dan alle relevante statistieken razendsnel de goede kant opgaan. Aan het eind van de rit, een tot twee jaar verder, zit iedereen op het optimale niveau, dat vaak nog beter blijkt te zijn dan het niveau van de beste aan het begin. Het resultaat is prachtig voor het bedrijf, bespaart veel geld en geeft een goede en snelle service. Vooral prachtig om te zien is dat de mensen die het werk moeten doen, het op deze manier werken waarderen. Het geeft hun een zichtbare, meetbare, voelbare rol bij de verbetering van een onderneming. Ze zijn er tevreden en trots op en ontlenen daar geweldige motivatie aan. Hun eigen bijdrage, hun kwaliteit wordt zichtbaar. Ze weten immers meer van de processen af dan in de ivoren toren van de Raad van Bestuur vermoed wordt. Zo hebben werknemers zelf de kans om wat ze zelf weten, hun eigen deskundigheid in de strijd te gooien en daar wat mee te doen. Dit wordt zichtbaar en meetbaar; ze krijgen er een bonus voor en aandacht voor, ze komen met foto in het lokale blad, en ze zijn meer gemotiveerd dan ze ooit waren.
Deze methode wordt Lean genoemd. Nu is tot mijn genoegen deze filosofie bij alle ING-verzekeringsbedrijven in gebruik, en ook bij Nationale Nederlanden, waar wel een kleine verbetering wenselijk was. Nu het daar beter gaat, komt dat mede dankzij deze methodiek. Dat zal u niet verrassen; het is uw wereld.
Maar het Nationaal Onderzoek Veranderingsmanagement laat zien dat we wel een enorme weg te gaan hebben, dat naast elk klein succes veel moeizame non-successen staan, of successen die op zijn best toekomstig zullen zijn. Er is veel onderzoek gedaan naar de ideale setting voor sociale innovatie. Ik wil er niet teveel over zeggen, want u kunt het allemaal wel raden. Ik noem een paar ingrediënten van een geschikte cultuur voor dit doel. Er moet een langetermijnstrategie zijn met interne innovatiedoelen, liefst meetbare doelen die iets te maken hebben met de doelstellingen als onderneming. Verder moet er het vermogen zijn na te denken over de herinrichting van een bedrijf. Er moet afstand kunnen zijn van bestaande routines, en dat lukt niet alle bedrijven. Medewerkers moeten op zo’n manier aangestuurd worden dat hun participatie positief bevorderd wordt, liefst op basis van zelfsturing. Daarbij moet een leidinggevende zichzelf vooral zien als een coach, een facilitator; allemaal woorden die u beter kent dan ik. Er moeten heterogene teams zijn. Dat is heel belangrijk, want diversiteit van inbreng biedt direct extra kansen in een verbeteringsproces. Er moet ruimte zijn voor eigen initiatief, voor experimenteerzin en ruim gelegenheid om elkaar te spreken. Het is ongelooflijk hoeveel informele netwerken bijdragen tot de cultuur die voor een proces van sociale innovatie wenselijk is. Om mensen te bereiken moeten mensen beloond worden voor hun inspanningen. In deze setting is heel goed te meten wat er bereikt wordt: dat moet dan terug te vinden zijn in vormen van materiële beloning, een resultaatafhankelijke goede balans tussen vast en variabel - dat variabele stuk hoort er wel bij. Er moet met mensen gewerkt worden die het leuk vinden dat te doen, die bereid zijn zelf hun nek uit te steken, bereid zijn bij te leren.
Wat ik u beschrijf zijn niets meer of minder dan de kerningrediënten voor succes van een modern bedrijf in de kenniseconomie.
Van dergelijke bedrijven zijn er veel te weinig. Het Innovatieplatform heeft daaraan iets willen doen. Inmiddels is dat gebeurd, in die zin dat een nationaal Centrum voor Sociale Innovatie (CSI) tot stand is gebracht, in Rotterdam, actief sinds juni van dit jaar. Het CSI is een samenwerkingsverband van een aantal organisaties, de AWVM, FME/CWM (de metaalwerkgevers), FNV Bondgenoten en de CNV BedrijvenBond, TNO en een aantal universitaire instituten. Het is een heel brede coalitie en er bestaat veel steun voor het idee. Als u bijvoorbeeld het middellange-termijn-advies van de SER gelezen heeft, kunt u vaststellen dat daarin er veel over wordt gezegd, in positieve zin, en verder dat het vooral zaak het echt te gaan doen.
We moeten aan de slag, niet alleen in de private sector, maar ook in de publieke sector. Denkt u eens aan de sector van zorg en welzijn: alleen maar ingewikkelde processen, en bovendien vrij knullige processen, waar je als slachtoffer nog wel eens wat hulpeloos naar staat te kijken.
Dat moet zeker beter kunnen. We moeten nu gaan organiseren dat het ook beter gaat. In dat geval moeten wij de mensen die de processen het beste kennen, die er middenin zitten, zoveel mogelijk uitnodigen om die kennis, dat inzicht en die creativiteit naar buiten te brengen. Onze opgave is ervoor te zorgen dat processen daadwerkelijk beter gaan dan dat ze nu gaan.
Ik bepleit dan ook een zeer actieve relatie tussen het Centrum voor Sociale Innovatie enerzijds en uw professie, de organisatieadviseurs, anderzijds.
Er zijn nog wel een paar problemen. Ik noem er vier:
- Het midden- en kleinbedrijf ervaart nog steeds een grote drempel naar uw wereld.
- Naar mijn ervaring hebben de grote Angelsaksische adviseurs niet altijd oog voor de charmes van de Nederlandse arbeidsverhoudingen.
- Naar mijn inschatting straalt strategisch advieswerk een soort glamour uit waardoor het - in uw wereld - wordt overgewaardeerd, en, als ik zo vrij mag zijn, misschien zelfs wel wat overbetaald.
- In de publieke sector werken, naar mijn waarneming, de aanbestedingsprocedures vanuit de overheid niet altijd op een manier die de innovatie bevordert.
Toch moeten we doorzetten met het procesdenken. Het is ongelooflijk belangrijk en inspirerend. Ik heb zelf gemerkt dat de filosofie van ‘continuing improvement’ een ijzersterke bedrijfsfilosofie vormt. “Het is nodig; je kunt nooit tevreden zijn; het kan altijd beter; je moet voortdurend door in/en extern benchmarken gaan ontdekken waar het beter gaat en je moet begrijpen waarom” – deze gedachten leveren een ongelooflijk inspirerende en stimulerende filosofie op. De gedachte om in openheid te vernieuwen, open innovatie in plaats van gesloten innovatie, is er een die voortdurend aan aanhang wint. De gedachte van de lerende organisatie is bemoedigend. Een kenniseconomie is geen optie maar een noodzaak.
Met betrekking tot hetgeen we daarvoor allemaal moeten doen, heb ik drie voorstellen.
- We moeten systematisch contact organiseren tussen het Centrum voor Sociale Innovatie en uw professie, de ROA en OOA, met de leden die daarbinnen actief zijn. Meer concreet ingevuld: er komt een educatief programma, er moeten stages komen, er moeten trainees komen, er moeten cases beschreven worden, procesverhalen moeten worden gedocumenteerd, en er moet onderzoek tot stand komen, praktijkgedreven onderzoek. U moet daarbij helpen; voor een deel kunt u het gewoon in uw praktijk doen.
In het bijzonder moeten wij het idee van best practice in Nederland op dit terrein organiseren en implementeren. Het moet namelijk gemakkelijk worden om als bedrijf die best practice op te sporen en je daardoor te laten uitdagen. Dat is mooi te doen via internet, zoals we bij ING hebben gemerkt. Een website is een ideaal vehikel om informatie te verzamelen om te kijken hoe je ervoor staat. Het kan via uitwisselingsprogramma´s: mensen van het ene bedrijf naar het andere en terug. Goed begeleiden is nodig. Voor het midden- en kleinbedrijf moet het in de vorm van een regionaal netwerk, het mkb moet in zijn omgeving gesprekspartners kunnen vinden. Dit systematische contact is een maatregel om nader uit te werken.
- We moeten nadenken over hoe de adviesdrempel voor het midden- en kleinbedrijf te verlagen is. Als best practice wil ik u het volgende voorhouden. We hebben bij het Innovatieplatform goede ervaring met het idee dat innovatievouchers heet. Een innovatievoucher is een document met een stempel van het ministerie van EZ. Daarmee kunnen kleine bedrijven naar kennisinstituten gaan en onderzoek of advies kopen. Ze kunnen dat betalen met de voucher, die ingeleverd kan worden bij het ministerie van EZ en dan een paar duizend euro waard is. Een verstandig kennisinstituut, en dat zijn er velen, zegt: bij ons is uw gulden een daalder waard, bij ons is het anderhalf of twee keer zoveel waard, kom bij ons - en dat gebeurde ook. Duizenden kleine bedrijven hebben zo de weg gevonden naar een kennisinstituut en voor het eerst gemerkt wat die voor hen kunnen betekenen. Ze hebben gemerkt wat voor plezier ze kunnen hebben aan abstracte ideeën die in kennisinstituten ontstaan en die zich laten vertalen naar hun praktijksituatie.
Ik vraag mij of we niet na moeten denken over adviesvouchers - een vergelijkbare manier om de drempel te slechten tussen uw professie en een kleine onderneming, als een soort gezamenlijke inspanning van de professie en het ministerie van EZ.
- We moeten met elkaar bevorderen dat de overheid zijn werkwijze ook gaat aanpassen. Het is essentieel dat procesdenken en projectdenken centraal komen te staan bij de overheid. Er liggen gouden kansen bij de uitvoerders. Dat moet op de agenda komen van een volgend kabinet. U moet zich daar als adviseurs sterk voor maken. Ik ben ook enigszins een adviseur, maar dan van de overheid; ik ga me daar sterk voor maken.
Als we deze voorstellen oppakken om het proces- en projectdenken te stimuleren, handelen we naar mijn mening in de geest van Ernst Hijmans, de man naar wie deze lezing is genoemd. In Hijmans’ overtuiging hadden organisatieadviseurs immers een maatschappelijke rol; organisatieadviseurs moeten dan ook als professie maatschappelijke verantwoordelijkheid willen en durven nemen. Het is de hoogste tijd. De tekortschietende innovatiecultuur waar ik over sprak, is een bedreiging voor de toekomst van Nederland.
Naar mijn mening heeft u met elkaar een unieke kans om sociale innovatie tot een succes te maken; een succes dat brood- en broodnodig is. Dat is een kans die wij niet moeten missen.
Dank u wel voor uw aandacht.