Is sociale innovatie genoeg ingeburgerd?
Niet de technologie, maar de mens als middelpunt van vernieuwing. Dat is de gedachte achter sociale innovatie, gepromoot door onder meer het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI). Vijf jaar na de oprichting van het centrum wordt de subsidie afgebouwd. Tijd om de balans op te maken. Hoort sociale innovatie er gewoon bij?
Dorine van Kesteren
Het succes van innovatie wordt voor slechts 25 procent bepaald door investeringen in techniek, onderzoek en ontwikkeling. Veel belangrijker zijn de factoren mens en organisatie: die zijn voor 75 procent bepalend voor het succes. Dat zijn onderzoeksresultaten waar voorvechters van sociale innovatie graag op wijzen. Niet de technologie, maar de méns moet centraal staan in innovatieprocessen.
Sociale innovatie is vernieuwing van de werkorganisatie, het personeelsbeleid en de arbeidsrelaties, met als doel: betere bedrijfsprestaties en een hogere kwaliteit van de arbeid. Met dat laatste wordt bedoeld dat mensen meer plezier hebben in hun werk, hun talenten kunnen ontplooien en minder stress hebben. Concreet houdt sociale innovatie bijvoorbeeld in dat bedrijven en instellingen managen op basis van vertrouwen, dat zij hun bedrijfsprocessen slimmer inrichten en overgaan tot individueel roosteren, variabel belonen of tijd- en plaatsonafhankelijk werken.
Wat het allemaal oplevert? Uit de laatste concurrentieen innovatiemonitor van de Erasmus Universiteit, die jaarlijks onderzoek doet naar sociale innovatie, blijkt dat sociaal innovatieve bedrijven meer tevreden medewerkers hebben en beter presteren als het gaat om innovatie, productiviteit en marktaandeel. De grootste successen worden geboekt door bedrijven die van meet af aan de medewerkers betrekken bij de plannen rond sociale innovatie en de uitvoering.
Aanjager
Een van de aanjagers van sociale innovatie in ons land is het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI). Dit kenniscentrum bestaat sinds 2006. De sociale partners, universiteiten en kenniscentrum TNO trekken de kar, met financiële steun van de overheid en het bedrijfsleven.
Het NCSI ondersteunt experimenten bij bedrijven en verzamelt kennis over sociale innovatie. Deze zomer werd bekend dat het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie de laatste subsidie gaat verstrekken. NCSI-directeur Ton de Korte: ‘Zeker is dat het NCSI medio 2012 zal ophouden te bestaan in zijn huidige vorm. Maar het zou wel kunnen zijn dat we verder gaan als discussieplatform en denktank.’
Met de laatste subsidiegelden gaat het NCSI een slotcongres financieren. ‘Daarnaast zou het mooi zijn als onze kennisbank, met daarin talloze praktijkcases, op de een of andere manier toegankelijk blijft.’ De Korte accepteert de feiten zoals ze zijn. ‘We wisten van meet af aan dat het een tijdelijk project zou zijn. De overheid heeft geïnvesteerd in sociale innovatie, straks moeten bedrijven en instellingen het zelf doen.’
Redenen
Er is een aantal redenen om met sociale innovatie te beginnen. De meest pregnante is de krimpende beroepsbevolking. Om ons niveau van welvaart en sociale zekerheid te handhaven, moet de arbeidsproductiviteit omhoog. Dat kan bijvoorbeeld door slimmer te gaan werken. Frank Pot, hoogleraar Sociale Innovatie aan de Radboud Universiteit Nijmegen, noemt als voorbeeld het innovatieplatform in de zorg, een sector die bij uitstek met deze problematiek te maken heeft. Een andere reden is een gebeurtenis in de markt – er vallen klanten weg of de concurrent komt ineens met een nieuw product. Sociale innovatie is bovendien ook een manier om te concurreren om arbeidskrachten. Met leukere arbeidsverhoudingen en meer ontwikkelingsmogelijkheden kunnen bedrijven en sectoren zich onderscheiden van de rest. Pot benadrukt dat sociale innovatiemaatregelen onderlinge samenhang moeten vertonen. ‘Een bedrijf dat begint met individueel roosteren en verwacht er daarmee te zijn, maakt een denkfout. Je moet eerst goed met elkaar nadenken hoe je de werkorganisatie en de arbeidsrelaties kunt verbeteren.’
Veel bereikt
Het NCSI heeft de afgelopen vijf jaar veel bereikt, aldus De Korte. Honderden bedrijven hebben een speciale subsidie voor sociale innovatie uit het Europees Sociaal Fonds gekregen; het aantal aanvragen was een veelvoud daarvan. Sociale innovatie heeft een plaats gekregen in caoafspraken. De leergangen en seminars van het NCSI worden druk bezocht. Er zijn lectoraten aan hogescholen ingesteld die vaak de spil zijn van regionale kenniscentra.
En universiteiten en TNO voeren meerjarige onderzoeksprogramma’s uit. ‘In 2006 was het begrip sociale innovatie nog nauwelijks bekend, nu heeft het inhoud en betekenis. Als het NCSI stopt, zal de aandacht voor sociale innovatie blijven.’
Pot ziet nog wel een risico dat bedrijven zonder ondersteuning minder ver komen met sociale-innovatieprojecten. ‘Stel dat een bedrijf individuele afspraken wil maken over wat het van zijn mensen verwacht en over wat de medewerkers mogen verwachten aan ontwikkelingsmogelijkheden. Dat is geen kleinigheid, want noch baas, noch medewerkers hebben ooit geleerd hoe je zo’n gesprek voert. Laat staan wat voor soort afspraken je kunt maken en hoe je die moet borgen.’ Ondanks de goede resultaten van het NCSI is Nederland er nog niet, stellen De Korte en Pot allebei. De Korte: ‘Er zijn nog steeds bedrijven waaraan de sociale innovatie geheel voorbijgaat. Er valt dus nog genoeg te doen.’ Pot: ‘Ondernemers die moeten vechten om hun hoofd boven water te houden, zijn niet geneigd om er veel aandacht aan te besteden. Terwijl sociale innovatie juist dan getuigt van visie.’
Nissan: altijd weer verbeteren
Het Japanse begrip kaizen betekent: voortdurend streven naar verbetering. Het Europese distributiecentrum van Nissan heeft dit tot in zijn vezels doorgevoerd. Elke medewerker – van hoog tot laag – wordt geacht om na te denken over een stapsgewijze verbetering van het werkproces. Iedere maand presenteren alle teams een eigen verbeterproject dat ze vervolgens in gang zetten. Concreet levert dit 132 verbeteringen per jaar op. Denk bijvoorbeeld aan een andere indeling van de voorraadlocatie voor de remleidingen, zodat er meer leidingen in passen en ze er bovendien gemakkelijker uit te halen zijn. Of het idee om dozen voor kleine onderdelen op de zijkant zetten, zodat er twee keer zoveel dozen op dezelfde sorteerstelling passen. Al met al leiden de verbeteringen tot directe resultaten voor de productiviteit, veiligheid, ergonomie, kwaliteit en kosten. En dit zorgt weer voor groei – die ook in crisistijd hoger is dan die van concurrenten.
Kaizen is een permanent proces. Medewerkers die opmerken ‘dat je ooit toch een keer klaar bent met verbeteren’, worden vriendelijk maar beslist gecorrigeerd. De vergelijking met topsport ligt voor de hand: het kan altijd beter, er is geen eindpunt. Het bedrijf vraagt veel van zijn medewerkers, maar zij krijgen er ook veel voor terug: waardering, ontwikkelingsmogelijkheden en een veilige werkomgeving. |
Het nieuwe werken bij SNS Reaal
Door vaste werkplekken en werktijden los te laten en maximaal gebruik te maken van de moderne technologie, kun je een leuker bedrijf worden, een aantrekkelijker werkgever en nog betere resultaten halen ook. Dat is de overtuiging van bankverzekeraar SNS Reaal, die sinds eind vorig jaar het nieuwe werken invoert op de hoofdlocatie in Utrecht. De vestiging in Utrecht moet in het najaar van 2012 klaar zijn, die in Alkmaar in 2014 en de rest volgt daarna. Straks zijn er nog maar zestig werkplekken per honderd medewerkers. Het kantoor is uitgerust met de modernste snufjes: een chatprogramma, een round table camera – zodat de thuiswerkers kunnen meevergaderen – en een smartboard. Daarnaast beschikt iedereen over een laptop en smartphone. Een van de hoofddoelen is verhoging van de medewerkertevredenheid. Zes maanden voordat een afdeling overgaat naar het nieuwe werken, zijn er uitgebreide trainingen. Niet alleen om te leren omgaan met alle nieuwe techniek, maar vooral ook om de mentale stap te maken. Ook de leidinggevenden moeten ‘om’: niet meer sturen op aanwezigheid, maar op vertrouwen en resultaat.
SNS REAA L ziet het nieuwe werken als onderdeel van de algemene bedrijfsstrategie. Middenin de vertrouwenscrisis in de financiële wereld wil de bankverzekeraar niet alleen intern werken aan een cultuur die is gebaseerd op vertrouwen, maar dat ook naar buiten toe uitstralen. |