Hoe diverser het personeelsbestand, hoe groter de creativiteit en innovatiekracht binnen een organisatie. Dat is in ieder geval de belofte van aanjagers van diversiteitsbeleid. Maar de praktijk is weerbarstiger. Uit onderzoek blijkt dat diversiteit soms meer kost dan het oplevert. En in veel bedrijven blijft het streven naar meer oudere, gehandicapte of allochtone werknemers bij woorden.
Berber Bijma
Diversiteitsbeleid gaat over niet-door-snee-werknemers. Iemand van alloch-tone afkomst op een ‘wit’ advocatenkantoor, een gehandicapte in een supermarkt, een vrouwelijke monteur bij een garagebedrijf of een psycholoog bij een softwarebedrijf. Maar meestal beperkt de discussie rond diversiteitsbeleid zich tot allochtonen, ouderen en gehandicapten.
De ministers Ter Horst van Binnenlandse Zaken en Donner van Sociale Zaken en Werkgelegenheid hebben de SER om advies gevraagd over diversiteitsbeleid in het bedrijfsleven. Ze willen weten wat de voor- en nadelen van een divers samengesteld personeelsbestand zijn en in hoeverre het type werk daarbij een rol speelt. Ook vragen ze hoe mogelijke nadelen kunnen worden aangepakt.
Het begin van diversiteitsbeleid ligt in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw. Onder personeelsadvertenties stond in die tijd nogal eens: ‘Vrouwen en mensen van niet-westerse afkomst wordt met nadruk gevraagd te solliciteren’. “Dat zielige is er inmiddels gelukkig vanaf”, zegt Ad de Ruijter, programmamanager bij Div, Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement. Div geeft advies aan organisaties van werkgevers en werknemers en soms ook aan individuele bedrijven over diversiteitsmanagement.
Noodzaak
Diversiteit gaat nauwelijks meer over positieve discriminatie van ‘zielige’ groepen. Voor veel bedrijven is een ‘kleurrijk’ personeelsbestand geen kwestie van maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar van bittere noodzaak. De beroepsbevolking is gemêleerder geworden en de arbeidsmarkt krapper. Vooral voor laaggeschoold vakwerk, bijvoorbeeld in de bouw-, metaal- en transportsector, kunnen veel bedrijven niet om allochtonen en gehandicapten heen (zie kaders). Er zijn simpelweg niet genoeg ‘witte jongens’. Ook onder hoger geschoold personeel neemt de diversiteit toe.
Maar de krapte op de arbeidsmarkt is toch niet de enige verklaring voor diversiteitsbeleid binnen organisaties. “Bedrijven zien steeds meer in dat diversiteit goed is voor het bedrijfsbelang”, zegt De Ruijter. “Helaas is er alleen buitenlands onderzoek dat dat aantoont.” Harde cijfers heeft hij dus niet, maar concrete voorbeelden genoeg. Bijvoorbeeld over een Mercedesverkoper die min of meer toevallig een Turk aannam en vervolgens zag hoe hij er ineens een nieuwe afzetmarkt bij kreeg. Of de slager in een multiculturele wijk die met behulp van zijn personeel aan specifieke wensen van verschillende bevolkingsgroepen tegemoet kon komen. In beide gevallen steeg de omzet flink.
Diversiteit zorgt niet alleen voor nieuwe afzetmarkten, maar ook voor meer betrokkenheid, meer creativiteit en zelfs voor minder ziekteverzuim, zegt De Ruijter. “Onderzoek heeft bijvoorbeeld aangetoond dat tweetalige mensen creatiever zijn. En als je met een groep een probleem van meerdere invalshoeken kunt bekijken – ook verrassende invalshoeken – kom je eerder tot een oplossing. Doorgaans geldt dat als iemand wordt aangesproken op wat hij wel kan in plaats van op wat hij niet kan, hij zich betrokken en gewaardeerd voelt en zich minder snel ziek meldt.’ Ook op dit punt wacht hij nog op harde cijfers uit wetenschappelijk onderzoek.
Mythe
Het Nederlandse onderzoek dat wel is gedaan, geeft een genuanceerder beeld. Het rapport ‘Diversiteit en Innovatie’, dat TNO eind vorig jaar uitbracht, heeft als ondertitel: ‘Geen vanzelfsprekende relatie maar wel geslaagde voorbeelden’. Daarin is de conclusie van het onderzoek samengevat: diversiteit leidt soms, dus niet altijd, tot innovatie en daarmee tot concrete winst voor bedrijven.
Met name op het punt van het vergroten van de afzetmarkt heeft een divers personeelsbestand vaak z’n voordelen. Het onderzoek geeft verscheidene geslaagde voorbeelden, vooral van middenstanders. Maar dat diversiteit per definitie leidt tot betere bedrijfsresultaten, is “een mythe die breed leeft, ook bij sommige politici”, zegt Peter Oeij, een van de auteurs van het TNO-rapport. Psychologisch onderzoek laat zien dat mensen vaak het best presteren in een homogene groep, als ze het gevoel hebben ‘onder gelijken’ te zijn. Oeij: “Bij een innovatieve organisatorische verandering, bijvoorbeeld in verband met de komst van een blinde collega, zijn mensen in eerste instantie geneigd minder te communiceren als zich een probleem voordoet. Dat komt doordat de nieuwe situatie afwijkt van wat ze gewend zijn. Terwijl mensen onderling juist heel open zouden moeten zijn om zo’n verandering goed te laten verlopen. Innovatie vergt afwijkend gedrag en dat vinden we moeilijk.” De onderzoekers van TNO concluderen dan ook dat communicatie een van de sleutelwoorden is voor een geslaagd diversiteitsbeleid.
Informele cultuur
Ad de Ruijter van Div zegt hetzelfde. Ook hij kent de voorbeelden van mislukt diversiteitsbeleid. “Dan gaat het echt niet over een gebedsruimte die er niet is of verplicht handjes schudden. Die fase hebben we gehad; de meeste allochtonen zijn al twee of drie generaties in Nederland. Als iemand na een tijdje weer vertrekt omdat het niet ging, dan is het in negen van de tien gevallen misgegaan vanwege de informele cultuur in een bedrijf. Een nieuwe werknemer krijgt alles te horen over wat hij precies moet doen, wat waar ligt, enzovoorts, maar de informele cultuur wordt vaak niet uitgelegd.” Wanneer kun je wel of niet eerder weggaan, waarover praat je op je werk wel en waarover niet – dergelijke ongeschreven regels, die bij ieder bedrijf en vaak zelfs per afdeling anders zijn, blijken een struikelblok. “Voor veel witte mensen hoeven die regels niet uitgelegd te worden. Zij leren ze snel genoeg of ze zijn voor hen vanzelfsprekend. Maar voor mensen die bijvoorbeeld op een zwarte school hebben gezeten en nauwelijks autochtonen in hun netwerk hebben, is dat anders. Voor veel autochtonen bijvoorbeeld is ontplooiing het hoogste goed, terwijl bij allochtonen de eer en de familie, en dus ook loyaliteit, belangrijker zijn. Een onderneming moet zich afvragen hoe je dergelijke eigenschappen positief kunt inzetten. Als je dat niet doet, kun je ervan uitgaan dat diversiteit een risicofactor is en niet per definitie positief zal uitpakken.”
Naast communicatie spelen percentages een belangrijke rol. De Ruijter: “Het is niet handig om in een bedrijf waar 25 witte mannen werken, één vrouw of één allochtoon aan te nemen. Je kunt er beter twee of drie tegelijk laten instromen. Als een minderheidsgroep zo’n 15 procent van het geheel uitmaakt, worden die mensen niet meer afwijkend gevonden. Als een eenling uitstroomt, zegt die vaak achteraf: ‘Er werd zo op mij gelet’.”
Div merkt overigens dat diversiteitsbeleid bij veel bedrijven momenteel op een laag pitje staat. “De kredietcrisis mist z’n effect niet”, zegt De Ruijter. “Veel bedrijven moeten nu simpelweg het hoofd bieden aan de gevolgen van de crisis. Maar de brancheorganisaties waarmee wij contact hebben, willen wel doorgaan met de ontwikkeling van diversiteitsmanagement, in afwachting van betere tijden. Daaraan merk je dat ze het belang van het onderwerp zonder meer inzien.”
De Nederlandse overheid geeft het goede voorbeeld, zegt Oeij. “Op ministeries werken inmiddels zoveel mensen met een handicap of met een allochtone achtergrond, dat ze niet meer opvallen. Maar zolang er op andere plekken minder diversiteit is dan in de beroepsbevolking als geheel, blijft het een onderwerp dat aandacht verdient.”
‘Een las is een las’Paul de Groot, directeur van metaalconstructiebedrijf PWS in Bergambacht, voert bewust een diversiteitsbeleid. De aanleiding was een trieste. “In 1998 werden mijn zoons door een ernstig auto-ongeluk beiden voor 20 procent afgekeurd. Ze vonden niet makkelijk een baan en zijn in mijn bedrijf komen werken. Daardoor kwam ik ook in aanraking met andere mensen die moeilijk werk krijgen vanwege hun handicap, allochtone afkomst of de combinatie daarvan.” PWS is een leerwerkbedrijf, verbonden met veel ROC’s in de omgeving. De Groot: “Ik had jaarlijks tien tot twaalf nieuwe werknemers nodig, maar de markt was krap. Ik moest dus wel op de alternatieve toer. Ongeveer de helft van de vijftig werknemers die we nu hebben, is allochtoon of gehandicapt of beide.”
“Personeelskrapte was en is het belangrijkste motief om iedereen die wil werken, aan te nemen. Maar als er morgen een groep Nederlandse jongens voor de deur zou staan, zou ik ze niet omruilen voor mijn huidige werknemers. Die doen hun werk prima en geven wat kleur aan het bedrijf.”
“Naast de personeelskrapte speelt mijn rechtsgevoel ook een rol. Het is niet te geloven hoeveel gevechten je soms moet voeren om subsidie te krijgen voor een werknemer met een handicap. Daarin accepteer ik geen nee. Als iemand wil werken, moet dat kunnen. Al heeft-ie een kunstbeen.”
“Ik zie geen specifieke voordelen van een gemengd personeelsbestand. Dat een divers team voor meer creativiteit zorgt en beter problemen kan oplossen, is vooral theorie. Een las is een las, wie ‘m ook maakt. Nadelen van diversiteit zie ik trouwens ook niet. Er wil wel eens iemand eerder naar huis tijdens de ramadan. Dat kan ook prima, als-ie z’n acht uren maar maakt. Verder moet je erop letten dat je niet een Bosniër en een Kroaat naast elkaar zet, of een Iranees en een Irakees. Maar dat kun je nauwelijks een extra inspanning noemen. Dat gaat vanzelf.” PWS kreeg vorige maand de Good Practice Prijs 2008 van Div Management.
‘Wij kunnen de straat lezen’
Ergün Erkoçu is, als zoon van een Turkse vader en een Nederlandse moeder, ‘vaak in hokjes gestopt’. “Maar ik kan niet zeggen wat er Turks aan mij is en wat Nederlands. In mij vindt de symbiose van die beide culturen plaats.”
Diezelfde samensmelting is te zien in zijn Haagse architectenbureau Concept0031/BNA. Erkoçu heeft drie vaste werknemers, van wie twee allochtoon, en werkt veel met freelancers die diverse achtergronden hebben.
“De thema’s van de projecten die wij uitvoeren, hebben vaak te maken met diversiteit. Wij doen bijvoorbeeld regelmatig iets in de zogeheten Vogelaarwijken. De kracht van ons bureau is dat wij de thema’s die belangrijk zijn in die wijken, goed kunnen doorzien en begrijpen. Wij proberen bij ons werk als het ware de straat te lezen. Een van mijn medewerkers zag bijvoorbeeld op een bepaalde straathoek veel zonnepitten liggen. Wij weten dan dat dit een plek is waar Turkse vrouwen graag zitten te praten. Daar kunnen we in ons ontwerp iets mee doen.”
“Wij werken ook aan projecten waarin allochtone culturen een minder prominente rol spelen, maar ik houd er niet van om scheiding te maken tussen projecten waarbij het gaat om Nederlandse tradities en andere waarin allochtone culturen een plek krijgen. Dan ga je toch weer in hokjes denken. De werkelijkheid is altijd complexer. Als wij in een wijk aan de slag gaan, vragen we ons niet af: welke culturen wonen hier, maar bijvoorbeeld: hoe wonen de mensen hier, hoe en waar ontmoeten ze elkaar, wat is het winkelgedrag? Binnen ons bureau leidt het samenwerken met verschillende culturen zeker tot meer creativiteit. We zijn altijd met elkaar in debat. De verschillende invalshoeken leiden samen tot nieuw inzicht.”
‘Liefde voor techniek groter bij allochtonen’
“Het gaat om wat je kunt met je handen, niet om waar je vandaan komt.” John Reindertsen, directeur van garagebedrijf ACDelco Service Center in Utrecht, is duidelijk: wie liefde heeft voor het autovak en de handen uit de mouwen wil steken, is bij hem welkom. “Wij zitten in de Utrechtse wijk Overvecht, waar veel allochtonen wonen. Dan zou het toch raar zijn als je geen allochtoon achter de receptie wilt hebben?” ACDelco is een leerwerkbedrijf dat nauw samenwerkt met de ROC’s in de omgeving.
Reindertsens bedrijf ‘verkleurde’ al voordat hij er directeur werd en voor het een leerwerkbedrijf was. “Ik denk dat mijn vader een jaar of twintig geleden de eerste Turkse jongen aannam. Wij zijn nooit heel bewust bezig geweest met het wel of niet aannemen van allochtonen. Als je wilt werken, kun je hier terecht. Ik zou geen specifieke voor- of nadelen van een gemengd personeelsbestand kunnen noemen. In het begin zie je in de kantine gescheiden groepen, maar na een tijdje begint dat te mengen. De liefde voor het vak verbroedert.”
“Er gelden bij ons duidelijke regels. Bijvoorbeeld: op de werkvloer wordt Nederlands gepraat. Soms is het handig dat een Marokkaanse werknemer een wat oudere Marokkaanse klant in zijn eigen taal te woord kan staan, maar in principe blijf de voertaal Nederlands. Ook tussen de jongens onderling. Het valt me op dat onder allochtone jongeren meer liefde voor techniek is. Misschien komt dat doordat de auto bij hen echt een statussymbool is, meer dan bij autochtone jongens.”