Vertrouwen als sociaal kapitaal

Presentatie voor de Hay Group Vision Society te Zeist, 20 september 2007.

Alleen het gesproken woord geldt

• Ik begin met een korte schets van wat ik kortweg de Nederlandse overlegtraditie noem. 
• Daarna ga ik in op het belang van vertrouwen en samenwerking in een moderne kenniseconomie. Vertrouwen en samenwerking zijn beide eigenschappen die bij uitstek onderdeel zijn van onze overlegcultuur. Alleen bij voldoende wederzijds vertrouwen is toekomstgerichte samenwerking mogelijk en is de overlegeconomie effectief. 
• Dat brengt me vervolgens bij de vraag welke landen tot de zogenoemde high trust en low trust samenlevingen kunnen worden gerekend. 
• Daarna zoom ik in op Nederland en meer in het bijzonder op enige aspecten van de overlegeconomie. 
• Tot slot ga ik in op effectief overleg in de arbeidsorganisatie. Dat hebben we het dus over sociale innovatie.

Historische wortels
Er bestaat brede overeenstemming dat vergaderen en overleggen ons in het bloed zit. Een klein stukje geschiedenis over de wortels van deze traditie wil ik u niet onthouden.

Onze neiging tot samenwerken kwam in primitieve vorm al voor bij de oudste veenontginningen in het elfde eeuwse Holland, zo valt te lezen in het zeer lezenswaardige boekje Polderdenken van Jona Lendering.
De Hollandse vorm van samenwerken tussen boeren en graaf was gericht op veenontginning en bestond eruit dat de boeren het gezag van de graaf erkenden en dat de graaf de vrijheid van de boeren erkende. Dit betekende – eerder dan in de rest van Europa - het einde van horigheid en van feodale structuren.

Voor de eerste institutie van de overlegeconomie komen we – hoe kan het ook anders - terecht bij de waterschappen die vanaf de twaalfde eeuw ontstonden in de strijd tegen het water. Aan het begin van de veenontginningen lag het Hollandse land nog veilig boven het zeeniveau. Toen het veen werd ontgonnen, daalde de bodem aanzienlijk en kon men spreken van de ‘Lage landen’. Soms kon men tot in Utrecht zeevis vangen.

Het voor de hand liggende antwoord was de aanleg van dijken. Er ontstonden bestuursorganen waarin de graaf en de vrije boeren van de ontginningsdorpen het waterbeheer bespraken. Met het ontstaan van waterschappen is ook de Nederlandse overlegcultuur geboren. De waterschappen waren een baanbrekende vernieuwing. Beide partijen – graaf en vrije boeren – beschouwden elkaar als gelijkwaardige partners en deden aanzienlijke concessies in deze voor het middeleeuwse Europa unieke constructie.

Deze vorm van samenwerking was ook effectief. Zo waren de Lek en de Hollandse IJssel al voor 1150 volledig bedijkt. In 1250 waren er al tientallen waterschappen.

Na-oorlogse overlegeconomie
Ik neem nu een reuzensprong naar het Nederland van midden jaren veertig van de vorige eeuw. Met de crisis van de jaren dertig nog helder voor de geest was na de Tweede Wereldoorlog voor een aantal vooraanstaande Nederlanders uit verschillende zuilen duidelijk dat samenwerking cruciaal was voor de wederopbouw van ons land. Interessant is daarbij dat het idee van nauwe samenwerking op sociaal-economisch gebied voor een belangrijk deel gevormd is in Sint-Michielsgestel, waar een groot aantal voorlieden door de Duitse bezetters was geïnterneerd. Zo kon daags na de oorlog, al op 17 mei 1945, de Stichting van de Arbeid worden opgericht. Hiermee was het overlegorgaan van werkgevers- en werknemersorganisaties geboren. Vijf jaar later volgde de oprichting van de Sociaal-Economische Raad.

Pieken en dalen
Na zes decennia sociale dialoog zijn diverse pieken en dalen in de sociale dialoog waar te nemen. 

• De eerste twee decennia bloeide de overlegeconomie en was deze mede verantwoordelijk voor de snelle naoorlogse wederopbouw. Het beleid werd in hoge mate centraal aangestuurd. 
• Daarna, vanaf midden jaren zestig tot begin jaren tachtig, was sprake van toenemende polarisatie en liepen de spanningen tussen werkgeversorganisaties en vakbonden vaak hoog op. Met het Akkoord van Wassenaar in 1982 keerde het tij. Met dit akkoord werd een duidelijke ontwikkeling naar decentralisatie van de arbeidsverhoudingen ingezet, die goed beschouwd nog steeds voortgaat. 
• In de tweede helft van de jaren negentig presteerde de Nederlandse economie bovengemiddeld en keek het buitenland bewonderend toe. De hype van het poldermodel ontstond. 
• Inmiddels hebben we geleerd dat een open economie als de onze sterk meedeint met de golven van de wereldeconomie. Toen het economisch tij enkele jaren geleden wereldwijd tegen zat, presteerde onze economie ondermaats. Sinds twee jaar behoren we weer tot de Europese kopgroep.

Ik ben ervan overtuigd dat de hervormingen van de afgelopen jaren in de sociale zekerheid, de arbeidsmarkt, de gezondheidszorg en de fiscus onze economie hebben versterkt. Veel van die hervormingen kwamen tot stand met actieve ondersteuning van de SER.

De hervormingsagenda is overigens nog niet voltooid. Denk aan de noodzakelijke kwaliteitsimpulsen in het onderwijs, de vastzittende woningmarkt en de financiering van de vergrijzingskosten. Denk ook aan het noodzakelijke aanpassingsvermogen om de uitdagingen van de globalisering en de klimaatverandering adequaat te kunnen opvangen.

Kortom, in de dynamische wereld waarin we leven zullen steeds hervormingen nodig blijven. Naar mijn overtuiging is een orgaan als de SER bij uitstek geschikt om voor draagvlak voor die noodzakelijke maatschappelijke veranderingen te zorgen. Ik kom daar later nog op terug. Eerst wil ik echter ingaan op het belang van vertrouwen en samenwerking voor onze moderne kenniseconomie.



Om te overleven hebben we elkaar nodig. De hele idee van arbeidsdeling is gebaseerd op het vertrouwen dat de ene dienst de andere waard is. Of zoals Fukuyama in zijn boek Trust uit 1995 stelt:
“Een van de belangrijkste lessen die wij kunnen leren van de bestudering van het economische leven is dat het welzijn van een natie en haar vermogen om te concurreren worden bepaald door één enkel diepgeworteld cultureel kenmerk: de mate van vertrouwen die aan de gemeenschap inherent is.”
Fukuyama gebruikt de begrippen high trust en low trust societies.

Is Nederland een high trust society?
Nederland behoort in internationaal perspectief nog steeds tot de high trust landen.
Uit de Europese Verkenning van CPB en SCP van september 2006 komt naar voren dat Nederland samen met Finland, Denemarken en Zweden hoog scoort als het gaat om sociaal vertrouwen. Verder hebben andere volkeren uit de EU-lidstaten een hoge dunk van ons. Samen met wederom de Scandinavische landen, de Zwitsers en de Belgen worden Nederlanders als het meest betrouwbaar gezien.

Dit type studies laat enkele intrigerende Europese patronen zien. Ik noem er drie: 

• noordelijke landen geven en genieten meer vertrouwen dan zuidelijke landen; 
• kleine landen worden eerder vertrouwd dan grote landen; 
• buren vertrouwen elkaar meer dan landen op grote afstand.

Interessant daarbij is verder nog dat vooral culturele overeenkomsten (taalverwantschap, religie) en de mate van moderniteit (weinig corruptie, burgerlijke vrijheden) een verklaring voor ‘high trust' vormen

Wat betekent dit nu voor de kenniseconomie?
In de complexe wereld van de kenniseconomie is een groot vertrouwen een asset. Groot vertrouwen betekent namelijk dat sprake is van veel sociaal kapitaal. En veel sociaal kapitaal verlaagt de transactiekosten. In een land of arbeidsorganisatie met veel vertrouwen en sociaal kapitaal zijn minder regels en controlesystemen nodig. Het zelfsturende vermogen is dan groot. Maatwerk en flexibiliteit is het gevolg.

Nederland bevindt zich zo bezien dus in een gunstige positie. En die positie wordt nog gunstiger in het licht van de recente ontwikkeling van gesloten naar open innovatie. Een belangrijke conclusie hierbij is dat in open innovatieprocessen samenwerking op basis van gelijkwaardigheid de dominante trend blijkt te zijn geworden. Waar voorheen hiërarchische systemen met veel formele relaties en bureaucratische principes de boventoon voerden, is nu steeds meer sprake van netwerken en partnerschappen. Gedeelde belangen en interesses staan daarbij centraal. Reputatie en vertrouwen zijn in dit verband essentiële cultuurelementen.

De geschetste trend heeft grote gevolgen voor het niveau van de aansturing. Zo is in grote bedrijven een sterke tendens gaande om veel minder vanaf het centrale niveau te sturen. Veel verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden komen op decentraal niveau te liggen. Er ontstaan nieuwe werkvormen en nieuwe werkrelaties. Hier zijn sterke raakvlakken met wat ‘sociale innovatie' wordt genoemd.



Eerder gaf ik aan dat naar mijn overtuiging de SER bij uitstek geschikt om is voor draagvlak voor noodzakelijke maatschappelijke veranderingen te zorgen. De basis hiervoor vormt wederzijds vertrouwen van de betrokken partijen om zich aan afspraken – in dit geval compromissen – te houden.

Naast wederzijds vertrouwen noem ik nog zes voorwaarden die nodig zijn voor het sluiten van houdbare compromissen:

• Partijen moeten elkaar nodig hebben 
• Partijen moeten langetermijndoelen delen 
• Partijen moeten bereid zijn in elkaar te investeren 
• Partijen moeten bereid zijn te geven en te nemen 
• Partijen moeten representatief zijn voor de relevante stakeholders 
• Partijen moeten hun achterban kunnen binden.

Allemaal mooi en aardig zult u zeggen, maar hoe zit het met de meerwaarde van de overlegeconomie? En: is de kritiek op de polder dan niet terecht?

Eerst de meerwaarde. In de uitnodigingsbrief voor deze bijeenkomst van 9 augustus stond onder meer dat de heer Blokland zal spreken over de voor- en nadelen van polderen versus marktwerking.
Ik zou polderen en marktwerking niet tegenover elkaar willen zetten. Polderen zie ik hier als de overlegeconomie en vormen van zelfregulering.
In een moderne economie als de onze zijn naar mijn opvatting zowel marktwerking als overheidsoptreden als overleg en zelfregulering coördinatiemechanismen die in goede onderlinge samenhang gezamenlijk onze welvaart maximeren.

Ik zal dat toelichten. Dat marktwerking het belangrijkste vehikel is om goederen en diensten te produceren hoef ik hier niet uit te werken.
Ook is evident dat de overheid taken heeft. De overheid moet markten goed laten werken en de spelregels hiervoor formuleren en bewaken. Daar waar de markt faalt moet de overheid optreden. Denk aan de totstandkoming van collectieve goederen, aan natuurbehoud, aan milieubescherming etc. Tot slot beschikt de overheid ook over de instrumenten om inkomens te herverdelen. De fiscus moet zorgen voor een redelijke inkomensverdeling. Hoe die verdeling er uit moet ziet is bij uitstek de uitkomst van politieke besluitvorming.

Welke rol heeft de overlegeconomie in dit geheel?
Ten eerste is er de macro-economische afstemming tussen sociale partners en de regering. Dat gebeurt grotendeels via de Stichting van de Arbeid. Het gaat dan vooral over het arbeidsvoorwaardenbeleid, de loonontwikkeling, scholing, verlofregelingen, pensioenen etc. Centrale afspraken hierover vinden hun uitwerking op decentraal niveau in sectoren en bedrijven. Deze vorm van zelfregulering biedt de mogelijkheid van differentiatie en maatwerk.
Voor onze concurrentiepositie zijn vooral een gematigde arbeidskostenontwikkeling en productiviteitsbevorderende afspraken belangrijk.

Daarnaast biedt de overlegeconomie toegevoegde waarde door advisering en samenwerking bij uitvoering van beleid.
De adviserende rol van de SER biedt beleidsmakers de mogelijkheid om draagvlak voor nieuw beleid te genereren. Dat lukt meestal, maar niet altijd. Ik noem het woord ontslag en u weet wat ik bedoel. Daarnaast biedt SER-advisering ook de mogelijkheid om ervaringen uit de praktijk een plaats in het beleid te geven.

Samenwerking bij de beleidsuitvoering vindt onder meer plaats via de Raad voor Werk en Inkomen (RWI), waarin sociale partners en gemeenten vertegenwoordigd zijn.



Belangrijkste kritiekpunten zijn: 

• stroperigheid 
• slappe compromissen 
• uitsluiting van outsiders.

Ik loop deze kritiekpunten even langs.

Stroperigheid. Het is waar dat de adviesvoorbereiding op sommige dossiers lang duurt. Toch geldt dat maar voor een beperkt aantal adviezen. De gemiddelde duur van de adviesvoorbereiding is zeven maanden. Dat wil zeggen tussen het moment van ontvangst van de adviesaanvraag en het moment van vaststelling van het advies in de raad. Daar zit een uitgebreide achterbanraadpleging dus bij inbegrepen.
Ik kan niet nalaten te melden dat het formuleren van een adviesaanvraag vaak langer duurt dan het adviestraject zelf. Dat komt doordat adviesaanvragen aan de SER de ministerraad moeten passeren. De daaraan voorafgaande interdepartementale afstemming kan behoorlijk tijdrovend zijn.
In het totale beleidstraject biedt unanieme SER-advisering het grote voordeel dat invoering van nieuw beleid op weinig weerstand zal stuiten en daardoor snel kan worden ingevoerd.

Slappe compromissen. Ook die kritiek is soms terecht. Ik vind dan ook dat we als SER kritisch moeten zijn over onze producten. Soms is het beter om twee heldere standpunten in te nemen dan te vervallen in wollig en verhullend taalgebruik.
Om oude beleidsporen te verlaten, is moed nodig van bestuurders van organisaties. Er is leiderschap nodig om achterbannen te overtuigen van de noodzaak tot verandering in wijzigende omstandigheden.

Vooral de vakbeweging heeft het afgelopen decennia een flinke koerswijziging moeten accepteren. Denk bijvoorbeeld aan de hervormingen in het socialezekerheidsstelsel, die in hoofdlijnen door partijen in de SER zijn gesteund. Mede hierdoor is het aanpassingsvermogen van de arbeidsmarkt sterk verbeterd. De arbeidsparticipatie ligt inmiddels op een hoog niveau, de werkloosheid is historisch laag en de arbeidsmobiliteit ligt ver boven het Europese gemiddelde.

In menig buitenland wordt de Nederlandse vakbeweging geroemd om haar verantwoordelijkheidsgevoel. Nederland is dan ook een land met relatief weinig stakingen. De polarisatie in de samenleving en de politiek leidt wel een toenemende druk vanuit het activistische deel van de vakbeweging om minder compromisbereid te zijn.

Insiders centraal. Een veelgehoorde kritiek is dat outsiders in het overlegcircuit onvoldoende aan bod komen. Die kritiek deel ik niet. De organisaties in de SER hebben zeer diverse achterbannen, die brede segmenten van de samenleving afdekken. Bovendien zorgt de aanwezigheid van kroonleden er voor dat alle belangen tot hun recht kunnen komen.

We doen ook erg ons best om minder gehoorde geluiden goed over het voetlicht te brengen. In de advisering is heel veel aandacht voor zwakke groepen als jongeren (er is sinds kort een jongeren SER), ouderen, minderheden en arbeidsgehandicapten. Bovendien vinden vertegenwoordigers van deze groepen (inclusief NGO’s) hun weg naar de advisering via hoorzittingen en deelname aan commissies en werkgroepen van voorbereiding.



Na deze uitwijding over de overlegeconomie kom ik bij de arbeidsorganisatie. Toepassing van het overlegmodel binnen een bedrijf biedt in mijn visie de basis voor sociale innovatie.

Castells en Himanen
Ook hier weer is vertrouwen het sleutelbegrip. Ik verwijs in dit verband graag naar de befaamde wetenschappers Manuel Castells en Pekka Himanen die aantonen dat een cultuur van creativiteit het onderscheidende kenmerk is van succesvolle teams en organisaties op het gebied van innovatie.

En wat is de basis van die cultuur van creativiteit? U raadt het al: onderling vertrouwen. Verder is het belangrijk dat mensen in een omgeving werken waarin verschillende achtergronden bij elkaar komen, dat mensen elkaar stimuleren en uitdagen en dat er sprake is van een duidelijk gemeenschappelijk doel.
Je kunt het ook psychologisch duiden. Het gaat om de trits: veiligheid, erkenning en vreugde.
Ik zou haast zeggen: hoe simpel en overtuigend!

Sociale innovatie
De genoemde elementen vind je ook terug bij sociale innovatie. Een blik op de site van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) leert dat vertrouwen bij sociale innovatie een sleutelwoord is. Een van de startnotities heet zelfs: managen op basis van vertrouwen.

Wie de snel groeiende literatuur over sociale innovatie erop naslaat, ziet steeds weer dezelfde ingrediënten. Om er een paar te noemen: een op innovatie gerichte langetermijnstrategie, actieve participatie van werknemers, heterogene teams, zelfsturing, ruimte om te experimenteren en fouten te maken, de bereidheid om te blijven leren en een cultuur van continue verbetering.

Bij sociale innovatie spelen grofweg dezelfde voorwaarden als bij het sluiten van compromissen in de overlegeconomie. Partijen moeten langetermijndoelen delen, partijen moeten bereid zijn in elkaar te investeren en partijen moeten bereid zijn te geven en te nemen.
Kortom, veel overleg en afstemming.

Tegen deze achtergrond bracht de SER bijna een jaar geleden een advies uit over sociale innovatie. In dat advies pleiten we er voor om binnen organisaties toe te werken naar een voortrollende agenda voor de toekomst. Sociale innovatie is immers nooit af. Zo’n voortrollende agenda zal ook niet in ieder bedrijf lukken. Zo zijn een open bedrijfscultuur en goede interne arbeidsverhoudingen belangrijke voorwaarden voor succes. Ook moeten werknemers goed zijn vertegenwoordigd zodat de werkgever evenwichtige gesprekspartners heeft.



Dames en heren, ik kom aan het eind van mijn betoog. Waar staan we nu?

Om sociale innovatie tot een succes te maken, moeten managers richting hun medewerkers steeds weer een nieuw evenwicht zoeken tussen traditionele beheersvormen enerzijds en zelfstandigheid en vertrouwen anderzijds. De laatste elementen worden in moderne bedrijfsvoering steeds belangrijker. High trust samenlevingen zoals de Scandinavische en de Nederlandse zijn hierbij in het voordeel. Zij beschikken over relatief veel sociaal kapitaal.

Internationaal perspectief
Aangezien innovatie steeds meer vormen van samenwerking vraagt, is de Nederlandse overlegtraditie een sterke troef.
Zo verkeren we in het voordeel ten opzichte van de Amerikanen en Britten die alle afspraken het liefst via lange contracten volledig juridisch dicht willen timmeren. Advocaten verdienen zo een goede boterham.

Ook ten opzichte van Latijnse landen als Frankrijk hebben we een voordeel, aangezien deze landen veel hiërarchischer zijn. Leiders zijn veelal autocratisch ingesteld en zijn niet gewend te luisteren naar ondergeschikten. Veel stakingen zijn het gevolg.

Duitsland is geen eenheidsworst, maar toch kun je stellen dat Duitsers hiërarchischer, gezagsgetrouwer en sterker onzekerheidsmijdend zijn. Toegeeflijkheid is niet bepaald een gewaardeerde eigenschap, voorspelbaarheid wel.

En de Chinezen? In China is improviseren dagelijks werk. Namaken van voorbeelden is iets goeds, niet iets verderfelijks. Grote beslissingen worden genomen door de nr. 1. De lange termijn staat centraal. En Chinezen hebben geduld, meer dan westerlingen. In China bestaat een gezegde: “Laat een Amerikaan lang genoeg wachten en hij tekent alles”.

Alle seinen op groen?
Betekent dat nu dat alle seinen in Nederland op groen staan voor sociale innovatie?
U weet allen het antwoord: zo simpel is het niet.

Er zijn naast gezamenlijke belangen binnen een organisatie immers ook belangentegenstellingen. Wat voor een bedrijf beter is, is niet automatisch voor de individuele werknemer goed. De werkgever is uit op betere bedrijfsprestaties, zoals een efficiëntere bedrijfsvoering, een hoger rendement of een groter marktaandeel, terwijl de werknemer een leuke, vaste baan wil, liefst met carrièreperspectief.

Daarbij komt dat tal van reorganisaties veel verliezers hebben opgeleverd, vooral op de werkvloer. Dat maakt werknemers argwanend. En dat is niet onbegrijpelijk. Dat speelt ook in de actuele discussie over een modernisering van het ontslagrecht. Hoewel de werkelijkheid lang niet zo dramatisch is als via de media naar buiten komt, is er bij velen angst voor de gevolgen van globalisering. Er is angst voor reorganisaties en massaontslagen. De vele kansen die een open economie als de onze heeft op de snel groeiende wereldmarkt worden onvoldoende herkend. De SER bereidt op dit moment een advies voor dat over dit soort zaken gaat.
Overigens, de opkomst van activistische aandeelhouders en de hoge beloningen van topbestuurders maakt de discussie er niet gemakkelijker op.

Gelukkig zijn er tal van voorbeelden van sociale innovatie die demonstreren dat ‘win-winsituaties’ wel degelijk mogelijk zijn. De ondernemingsleiding neemt het personeel dan serieus en staat open voor ideeën en wensen die bij werknemers leven. Omgekeerd zien werknemers in dat het eigen belang en het ondernemingsbelang voor een belangrijk deel samengaan. Dit motiveert om mee te denken over de toekomst van de eigen organisatie en om in zichzelf te investeren.