Inspirerend leiderschap in het Nederland van 2020

Presentatie bij het jaarcongres van de Nederlandse Maatschappij voor Nijverheid en Handel, op 8 juni 2007.

Alleen het gesproken woord geldt

Opbouw betoog

• De wereld in 2020
• Nederland in 2020
• Relevante ontwikkelingen voor leiderschap
• Inspirerende leiderschap: eigen ervaringen
• Afronding

Het is een grote eer om hier voor u te staan om iets te vertellen over leiderschap. Dat is geen eenvoudige taak, zeker niet als het ook nog eens over inspirerend leiderschap in het Nederland van 2020 moet gaan.

Ik moet u bekennen dat ik in de loop van de tijd een lichte, maar hinderlijke allergie heb ontwikkeld voor conferenties over het onderwerp leiderschap. De theorie die daar wordt gepresenteerd vind ik vaak nogal saai, en de praktijkvoordrachten vormen vaak een speelveld voor zelfverheerlijkers of valse bescheidenen. Ook de combinatie komt trouwens voor.
Het prototype daarvan is Martin Lukes, de fictieve figuur achter een wekelijks feuilleton in de Financial Times, een moderne roman in e-mailvorm. Martin Lukes heeft zich na zijn promotie op zijn weblog uitgeroepen tot CGL, chief great leader. Ik bedoel maar.

Ik weet daarom niet of ik aan alle verwachtingen kan voldoen, maar ik doe mijn best. De komende pakweg 20 minuten wil ik voor een flink deel besteden aan het verkennen van de wereld – en daarbinnen van Nederland - in 2020. Daarna zal ik vooral puttend uit eigen ervaring de verbinding leggen met leiderschap.

• Economisch zwaartepunt naar Azië
• Globalisering: nieuwe fase?
• Crisis
• Economisch
• Natuur en milieu
• Politiek

Verschuiving economisch zwaartepunt
U hoeft er de lange termijn ramingen van de grote economische instellingen niet op na te lezen om te weten dat de mondiale economische verhoudingen in 2020 heel anders zullen zijn dan nu. De jaarlijkse groeipercentages van China en India zullen misschien wat afvlakken, maar het leidt geen twijfel dat Azië de groeipool blijft. De combinatie van voortgaande bevolkingsgroei, toenemend scholingsniveau, ondernemerszin en een enorme eagerness om de kansen die de wereldmarkt biedt te benutten, zorgen er voor dat de economische macht verschuift naar megacities in het verre oosten.

Globalisering
Een belangrijke veronderstelling hierbij is natuurlijk dat de globalisering doorgaat en er geen ingrijpende protectionistische reacties zullen optreden. Dat laatste is niet geheel uitgesloten als we kennis nemen van de politieke discussie in sommige EU-landen, waaronder helaas ook Nederland, maar ook in de VS. Dit maakt het extra belangrijk dat we in Nederland ons goed realiseren waar onze belangen liggen. Voor het zo goed mogelijk behartigen van de belangen van ons middelgrote land met een zeer open economie hebben we de EU hard nodig. Ik kom daar zo nog op terug.

Er is de laatste jaren al heel veel gezegd en geschreven over globalisering en de effecten hiervan op de rijke landen. Ik zal niet proberen hiervan een samenvatting te geven. Goed beschouwd is er ook niets nieuws onder de zon. Globalisering is van alle tijden en komt in golven. Ook de zorg over verplaatsing van economische activiteiten en werkgelegenheid is van alle tijden. Een slogan uit het verleden luidde niet voor niets: “Steun elkaar, koopt Hollandse waar”.

De kern is echter dat globalisering geen zero sum game is. Anders gezegd: als we in Nederland slim opereren dan kunnen we op tal van manieren profiteren van de opkomst van demografische reuzen in Azië en Zuid-Amerika. Dat vereist wel visie en leiderschap. In de politiek en in het bedrijfsleven. U ziet zo komen we bij het thema van vanmiddag.

Geen misverstand. Ik wil de zorgen die velen over globalisering hebben zeker niet bagatelliseren. De geschiedenis herhaalt zich nooit geheel op dezelfde manier. Ik wil me op deze plek beperken tot wat een groeiend aantal economen wel als een nieuwe fase van globalisering duiden: concurreren op taken.
De klassieke handelstheorie van Ricardo is nog steeds waar, maar er is meer aan de hand.

Wat constateren deze economen?
Door innovaties in de ICT-sfeer kan routinematig en gestandaardiseerd werk steeds beter op afstand uitgevoerd worden. Verschillende stadia van het productieproces kunnen worden losgekoppeld. Voorheen werd gedacht dat concurrentie met lage lonenlanden alleen bepaalde branches in de industrie en vooral laaggeschoolden trof. Recent onderzoek laat echter zien dat concurrentie invloed kan hebben op ieder opleidingsniveau. Concurrentie zal veel meer op het niveau van taken gaan plaatsvinden. Het belang van deze constatering is dat de nieuwe uitingsvormen van globalisering dwars door sectoren heen fietsen. Dit maakt veel onvoorspelbaarder wie door globalisering geraakt zullen worden.

De impact van nieuwe ontwikkelingen, als het opsplitsen van de productieketen en de toename van hooggeschoolde concurrentie, in werkgelegenheidstermen is misschien veel groter dan voorheen. Zo wordt door de Amerikaanse econoom Blinder al gesproken over een op handen zijnde derde Industriële Revolutie.
Veel hiervan is echter nog speculatief. De effecten zijn nog onduidelijk, maar mogelijk zeer groot. Dit dient daarom nader onderzocht te worden.

In de SER gaan we binnenkort aan de slag met een advies over globalisering. We zullen dan zeker nadere aandacht schenken aan deze wetenschappelijke inzichten en hun beleidsmatige gevolgen.

Crises?
Als we vooruitkijken naar 2020 dan kunnen we niet om de vraag heen of er ontwikkelingen zijn die de zonet geschetste trendmatige extrapolaties kunnen doorkruisen. Kort stip ik enkele mogelijke crises aan.

• Eerst economisch. Naast een terugval door protectionistische maatregelen vormt de onevenwichtige financiële verhouding tussen China en VS een potentieel gevaar voor een gestage groei van de wereldeconomie.
  Ook een structureel achterblijvende economische ontwikkeling in grote delen van Afrika stemt tot grote zorg. Dit leidt tot toenemende inkomensongelijkheid tussen rijk en arm, en het kan resulteren in grote stromen economische vluchtelingen.
• Natuur en milieu. Een tweede zorgpunt ligt op het terrein van de beschikbaarheid en gebruik van grondstoffen (waaronder energiebronnen) en het draagvermogen van het milieu. Ieder Chinees en Indiaas huisgezin een eigen koelkast, wasmachine, droger en auto is een luxe die het draagvermogen van onze aarde met de huidige technologieën ver te boven gaat. De actuele discussie over de toekomstige energievoorziening en de aanpak van het klimaatprobleem illustreren op pijnlijke wijze dat we hier over majeure problemen spreken.
• Politieke brandhaarden. En natuurlijk zijn er nog diverse politieke brandhaarden in de wereld, die het beeld van de mondiale economische ontwikkeling danig kunnen verstoren.

Nederland in 2020

• Nederland en Europa
• Vergrijzing zet door
• Arbeidsmarkt verandert

Nederland en Europa
Voor ons Nederlanders is van groot belang hoe de EU zich de komende jaren ontwikkelt. In het politiek-maatschappelijke debat lijkt de vraag hoe we Europa buiten de deur houden, de boventoon te voeren. Naar mijn overtuiging zouden wij ons veel meer moeten laten leiden door de vraag wat Europa voor ons land betekent en nog verder kan betekenen.
Door onze positie als nee-zegger tegen het referendum, nu twee jaar geleden, hebben we een grote verantwoordelijkheid om de EU-trein weer op de rails te brengen.

We zullen moeten aanvaarden dat naarmate de nationale grenzen aan economische betekenis verliezen, zij ook een andere politieke betekenis krijgen. Europa is niet iets dat buiten ons staat – een octopus of een voortdenderende trein – maar een verband waarbinnen wij ons op basis van gemeenschappelijke spelregels met andere landen samenwerken om onze ambities te realiseren.

De Europese integratie stelt ons in staat meer grip te krijgen op globaliseringsprocessen. Dat alleen al vormt een goede reden om weer vol overtuiging in het Europese integratieproject te investeren. De Europese Unie, met haar interne markt en gemeenschappelijke kennisruimte, vormt voor Nederland de beste basis om zich als kenniseconomie – met eigen specialisaties in onder meer logistiek en agribusiness, maar ook de creatieve industrie – in de internationale arbeidsverdeling verder te ontplooien.

Vergrijzing zet door
Als we ons proberen te verplaatsen in het Nederland van 2020 dan is een zekerheid dat de vergrijzing verder zal zijn voortgeschreden. Dat heeft zeker grote gevolgen op tal van terreinen. Niet op de laatste plaats voor de arbeidsmarkt.

Door de toenemende uitstroom van oudere werknemers neemt de beroepsbevolking af. De voortekenen zijn onmiskenbaar: sinds kort krimpt de potentiële beroepsbevolking, de 20-64 jarigen. Zodra de grote naoorlogse babyboomcohorten de 65 jaargrens passeren zal die krimp versnellen. Het arbeidsaanbod zal daarom slechts op peil kunnen worden gehouden als de arbeidsparticipatie blijvend verder toeneemt en mensen gedurende hun arbeidszame leven meer uren gaan werken. De ruimte zit natuurlijk vooral bij inactieven (waaronder relatief veel allochtonen), vrouwen met een (kleine) parttime baan en bij 50-plussers.

Tegen deze achtergrond is het niet toevallig dat de SER in zijn middellangetermijnadvies van afgelopen najaar het nieuwe kabinet adviseerde een substantiële verhoging van de arbeidsparticipatie als een van de speerpunten van beleid te maken. Daartoe is een samenhangend pakket van maatregelen nodig op het gebied van onderwijs, scholing, kinderopvang, arbeidsparticipatie, preventie en re-integratie, en belastingen. Ziehier de ingrediënten voor de Participatietop.
Verhoging van de arbeidsparticipatie is belangrijk om de sociale cohesie te bevorderen. Participatieverhoging is ook dé manier om een groot deel van de kosten van de vergrijzing op te vangen.

De arbeidsmarkt wordt diverser
Natuurlijk is niet alleen de kwantitatieve ontwikkeling van het arbeidsaanbod van belang. Kwaliteit wordt steeds belangrijker. Juist de kwalitatieve mismatch op de arbeidsmarkt tussen vraag en aanbod leidt ertoe dat bij een economische opleving al vrij snel het aantal moeilijk vervulbare vacatures oploopt. Bij een krimpende beroepsbevolking zal dit probleem alleen maar pregnanter worden, zeker als we erin slagen door te groeien naar een hoogwaardige kenniseconomie.

De samenstelling van de beroepsbevolking zal in 2020 waarschijnlijk behoorlijk gewijzigd zijn: meer 50-plussers, meer vrouwen en meer allochtonen. Hierdoor wordt de arbeidsmarkt veel diverser. Dat zal zeker zijn doorwerking hebben op de arbeidsorganisaties, de cultuur en de manier van leidinggeven. Ik kom daar nog op terug.

Een van de cruciale vragen over de arbeidsmarkt van 2020 betreft het opleidingsniveau van de beroepsbevolking. Hoe dit zich zal ontwikkelen is nog niet geheel duidelijk. De huidige trends wijzen op een zeker herstel van de deelname aan hoger onderwijs, na de inzinking in de eerste helft van de jaren negentig. Dat herstel draagt ertoe bij dat de kwalificatiestructuur zich gunstiger ontwikkelt dan was voorzien in de eerdere prognoses.

Dit betekent overigens niet dat het met de arbeidsmarktknelpunten wel zal meevallen.
De trends wijzen namelijk ook op een polarisatie van de kwalificatiestructuur doordat naast het aantal hoger opgeleiden ook het aantal lager opgeleiden toeneemt. Dit is vooral verontrustend omdat deze polarisatie in belangrijke mate het onderscheid tussen allochtoon en autochtoon volgt.

Wat in ieder geval duidelijk is, is dat er de komende jaren een flinke beleidsopgave ligt om ervoor te zorgen dat het kwalificatieniveau van de beroepsbevolking in goede conditie wordt gebracht. Gelukkig wordt de noodzaak van een beleidsintensivering breed gedeeld. Dat heeft onder meer geleid tot de Kennisinvesteringsagenda 2006-2016, die door het Innovatieplatform is ontwikkeld. 21 Maatschappelijke organisaties hebben zich achter de KIA geschaard, waaronder de centrale werkgevers- en werknemersorganisaties. Bij de KIA gaat het om de hele keten van onderwijs (van voorschoolse educatie tot scholing van werknemers) tot onderzoek, innovatie en ondernemerschap.
We zijn benieuwd in hoeverre de voorstellen een plek krijgen in de plannen van het nieuwe kabinet.

Relevante ontwikkelingen voor leiderschap

• Kenniseconomie en lager opgeleiden
• Kenniseconomie wordt netwerkeconomie
• Kenniseconomie vraagt andere aansturing van werknemers 

De huidige toenemende krapte op de arbeidsmarkt en tekorten aan gekwalificeerd personeel werpen hun schaduw vooruit. Het zijn uiterst relevante ontwikkelingen voor leiders in arbeidsorganisaties. Als we echt een hoogwaardige kenniseconomie willen worden, dan moet het management zich rekenschap geven van de veranderingen in het arbeidsaanbod en van de hoge eisen die een internationaal concurrerende kenniseconomie stelt aan succesvol ondernemen. 

Kenniseconomie en lager opgeleiden
Ik plaats hierbij wel nadrukkelijk de kanttekening dat een kenniseconomie niet impliceert dat mensen zonder hogere opleiding per definitie buitenspel zullen staan en daarmee tot een onderklasse zouden gaan behoren. Het is ten eerste onzeker of de upgrading van de kwalificatievereisten als gevolg van de toepassing van nieuwe technologieën zich in hetzelfde tempo als de afgelopen jaren doorzet. Ten tweede zal er ook in een kennisintensieve economie vraag blijven naar laaggeschoold werk. Door vergrijzing en toenemende welvaartsgroei, maar ook door het groeiende aantal tweeverdienerhuishoudens, liggen er bijvoorbeeld in de sfeer van de persoonlijke dienstverlening in ruime zin volop kansen voor mensen met een lager opleidingsniveau. Dat neemt niet weg dat de toekomstige werkgelegenheidsgroei waarschijnlijk vooral zal plaatsvinden in sectoren waar relatief weinig laaggeschoolden werkzaam zijn. 

Kenniseconomie wordt netwerkeconomie
Een kenniseconomie zal in toenemende mate de trekken van een netwerkeconomie hebben. Dat betekent dat organisatiegrenzen vervagen. U ziet het heel duidelijk op het terrein van innovatie. De Adviesraad voor Wetenschaps- en Technologiebeleid heeft vorige zomer enkele belangwekkende rapporten over open innovatie uitgebracht. Een belangrijke conclusie is dat in open innovatieprocessen samenwerking op basis van gelijkwaardigheid de dominante trend blijkt te zijn geworden. Waar voorheen hiërarchische systemen met veel formele relaties en bureaucratische principes de boventoon voerden, is nu steeds meer sprake van netwerken en partnerschappen. Gedeelde belangen en interesses staan daarbij centraal. Reputatie en vertrouwen zijn in dit verband essentiële cultuurelementen. 

Kenniseconomie vraag andere aansturing werknemers
De geschetste trend heeft grote gevolgen voor het niveau van de aansturing. Zo is in grote bedrijven een sterke tendens gaande om veel minder vanaf het centrale niveau te sturen. Veel verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden komen op decentraal niveau te liggen. Er ontstaan nieuwe werkvormen en nieuwe werkrelaties. Hier zijn sterke raakvlakken met wat ‘sociale innovatie' wordt genoemd: innovatie als antwoord op het creatieve vermogen dat overal in de organisatie ligt opgeslagen.

Om leiding aan dit type processen te kunnen geven is de manager minder controleur – worden de targets wel op tijd gehaald -, maar veel meer een coach die zijn mensen aanspoort om kennis en ervaring creatief in te zetten voor een zo goed mogelijk teamresultaat.

Dat betekent ook dat de manager met grote zorgvuldigheid zijn of haar personeel moet selecteren, inzetten en (levenslang) opleiden. Als ik me toespits op kennisintensieve netwerkorganisaties dan is er vooral behoefte aan medewerkers met sociaal-normatieve competenties (zoals teamgeest en gevoel voor samenwerking), emotionele intelligentie en creativiteit. Ook loyaliteit en vertrouwen horen hierbij. Een belangrijk teamkenmerk is diversiteit. In de juiste mix zijn verschillen complementair. Omgekeerd is een grote homogeniteit een nadeel. In voetbaltermen: Een Ajax met elf Huntelaars wordt nooit kampioen. 

Inspirerende leiderschap eigen ervaringen

• Goed voorbeeld doet goed volgen
• Leiding geven aan profesionele organisaties
• Democratische meritocratie 

Wie zijn inspirerende leiders? Wie dat vraagt aan mijn generatie zonder veel tijd te gunnen voor het antwoord, krijgt bijna altijd een van twee namen: Winston Churchill en John F. Kennedy. 

Goed voorbeeld doet goed volgen
Wie wat langer mag nadenken realiseert zich dat de meest indringende voorbeelden eigenlijk altijd degenen zijn aan wie je het geluk had ooit zelf te rapporten. Aad Jacobs bijvoorbeeld, in mijn geval, een fantastische man die erin slaagde velen te doen geloven dat zijn schoenen echt van Wehkamp afkomstig waren. Ieder van u kent wel vergelijkbare voorbeelden, waarvan geleerd kan worden. Leren om het net zo te doen, of juist leren om het precies anders te doen. En het anders doen omdat je het anders wilt, of omdat het gewoon anders moet. Verschillende organisaties, het is niet anders, vergen verschillende stijlen van leiderschap. Die verschillen zijn vaak interessanter dan de overeenkomsten in leiderschapsvereisten tussen al die organisaties die ook bestaan. Daar gaat dan de saaie theorie over.

Ik noem u een voorbeeld. De afgelopen zomer verbleef ik een maand in Australië. Min of meer bij toeval stuitte ik op de geschiedenis van een Australische stam, de Nhunggabarras. Het geldende vooroordeel luidt dat de aborigines, waar zij deel van uitmaken, hun inferieure en onderontwikkelde beschavingen niet staande konden houden tegen het binnenstromende Europese geweld. Daarbij is lang over het hoofd gezien dat zij daaraan voorafgaand die beschaving tienduizenden jaren lang wel in stand hadden kunnen houden. Dat onderscheidt hen gunstig van vele gerenommeerde beschavingen die vooral ten onder gingen aan desastreus onzorgvuldige omgang met hun natuurlijke omgeving. Een deel van de verklaring daarvoor zou kunnen liggen in hun uitzonderlijke leiderschapscultuur. Ik kom erop terug. 

Leiding geven aan een professionele organisatie
Als ik u iets te bieden heb vanuit het brede en risicovolle intellectuele leiderschapsdomein, dan heeft dat wellicht te maken met de variëteit aan organisatorische omgevingen waarin ik mij in de loop van mijn leven bevonden heb. U moet me vergeven dat ik me dan toespits op professionele organisaties, waarin kennis en kundigheid heel belangrijk zijn.

Mijn arbeidsloopbaan heeft gevarieerd van de universiteit tot aan de grens van de politiek enerzijds en tot diep in het internationale bedrijfsleven anderzijds. En het is vanuit die ervaring dat ik slecht nieuws voor u heb. In mijn ervaring is niets zo lastig als het leiding geven aan of binnen een professionele organisatie.
Ik ben ervan overtuigd dat in een echte kennis economie vele organisaties steeds meer op dit type professionele organisaties zullen gaan lijken. Als gedeelde smart halve smart is, dan biedt dit tenminste enig soelaas. 

Wat maakt een professionele organisatie nu zo ingewikkeld?
Voor de goede orde: met een professionele organisatie bedoel ik een organisatie waarbinnen hoog geschoolde beroepskrachten producten aanbieden in nauwe interactie met de klant, waarbij de normen voor die beroepsuitoefening grotendeels tot stand komen binnen externe onafhankelijke beroepsorganisaties. De Erasmus Universiteit in Rotterdam is zo’n organisatie. De Sociaal-Economische Raad is trouwens ook zo’n organisatie, maar wel van een plezierige kleinschaligheid.

In dat soort organisaties bestaan er wel hiërarchische posities, maar er bestaat nauwelijks hiërarchische macht. Wat er op zijn best is, is gezag, gezag dat gebaseerd is op kennis en deskundigheid. Die basis voor gezag neemt overal ter wereld toe in betekenis naarmate kennis ons belangrijkste productiemiddel is. En de trouwe fans van de kenniseconomie weten dat dat gaande is en nog wel even gaande zal blijven. 

Wie leiderschap uitoefent in een professionele organisatie, of althans dat wil doen, weet zich onderdeel van een hachelijk avontuur. Niet alleen bestaat leiderschap alleen bij gratie van het professionele gezag van de potentiële machthebber, maar ook wordt het in de praktijk gemakkelijk ontnomen en alleen gegund zolang naar het oordeel van de professionals hun belangen effectief gediend worden. Als daarbij nog de natuurlijke neiging van professionals gevoegd wordt om waar ook maar enigszins mogelijk een collectieve vrijheid van handelen te verwerven over administratieve beslissingen die hen allen aan gaan, dan illustreert dat nog eens dat degenen die aan dit avontuur beginnen voorzien moeten zijn van bijzondere bestuurlijke kwaliteiten, kwaliteiten die niet automatisch voortvloeien uit hun professionele deskundigheden.

De professionele autonomie, waarin vaardigheden kunnen worden ontwikkeld en kunnen worden geperfectioneerd, is kenmerkend voor en vormt uiteraard de grote kracht van deze organisatievorm, maar biedt dezelfde tijd ruimte voor betrekkelijk anarchistisch gedrag, zoals elke oud-rector magnificus zou kunnen bevestigen. De kwaliteitshandhaving, die in het hart staat van elke professie, kan in een dergelijke organisatie alleen maar effectief van beneden naar boven plaats vinden en van boven naar beneden hoogstens worden toegejuicht. Het is een klein wonder dat zovele professionele organisaties nog een zo grote cohesie vertonen, en dat er nog zoveel innovatie is waar te nemen, waar professionals zich traditioneel plegen te kenmerken door een significante en effectieve veranderingsresistentie. Macht, hiërarchische differentiatie naar boven, wordt in deze organisaties met moeite gegund. Daar staat tegenover dat differentiatie naar onder, het expliciet veroordelen van professionals wegens te kort schietende prestaties, zich moeizaam en slecht pleegt te verdragen met de op zich zo terecht omhelsde professionele autonomie waarover ik eerder sprak. Wie onder de maat presteert kan dat vaak lang volhouden.

U zult, vermoed ik, een aantal van deze ingrediënten wel in meerdere of minder mate herkennen. 

Democratische meritocratie
De kennisorganisatie van de toekomst zal zich meer en meer gaan gedragen als een democratische meritocratie, en wie daaraan leiding wil geven bevindt zich op het snijvlak van twee veeleisende culturen. Een democratische of semi-democratische cultuur, waarbinnen elke professional of semi-professional mag meepraten of in ieder geval wil meepraten, en waar de publieke overtuigingskracht van de publieke bestuurder een essentieel ingrediënt voor succes zal worden. Het was dus niet toevallig dat daar de spontaanste voorbeelden van succesvol leiderschap vandaan plegen te komen: Churchill, Kennedy, Reagan, Clinton, Blair.

De meritocratische cultuur, het tweede snijvlak, voeg daar als extra opgave nog eens de noodzaak aan toe om in betrekkelijk bescheidenheid te opereren. Een leider in een kennisorganisatie zal, hoe charismatisch, gezaghebbend en vooraanstaand ook, toch altijd een primus inter pares blijven. Deze combinatie van talenten in een en dezelfde persoon te vinden is een uitzonderlijke heksentoer. Wie dat in zijn mars heeft, kan een belangrijke bijdrage leveren aan de kenniseconomie die wij in Europa tot stand wensen zien te komen.

Bij nader inzien kunnen wij daarbij veel leren, zo ontdekte ik afgelopen zomer, van onze tegenvoeters in Australië, van de bij nadere inspectie juist zo succesvolle cultuur van de Nhunggabarras. Een cultuur van respect voor de individuele kwaliteiten van de stamleden, voor hun speciale kennis en vaardigheden. Een cultuur van context specifiek leiderschap, waarbij voor elke specifieke taak het leiderschap toekomt aan wie daarvoor qua kennis en vaardigheid het meest in aanmerking komt. Een cultuur waarin royaal tijd wordt ingeruimd voor besluitvorming op basis van consensus, waarin collectieve verantwoordelijkheid belangrijker is dan individueel eigendom, en waarin het dagelijkse leiderschap wordt toevertrouwd aan de meest ervaren stamgenoot. Een cultuur waarin kennis en ervaring zorgvuldig worden opgeslagen, en waarin vrouwen een vooraanstaande rol spelen, bijvoorbeeld bij het regisseren van huwelijken die de continuïteit veilig stellen. Een cultuur ten slotte, met een sterk zelfbewustzijn dat dagelijks wordt gevoed. 

Zijn dit geen verrassend moderne ingrediënten? Het lijkt er haast op alsof zich in de succesvolle kennis organisatie van morgen de cirkel gaat sluiten met een cultuur die in afstand en tijd zover van ons afstaat alsmaar enigszins denkbaar is. 

Dames en heren, ik rond af.

Wie de organisatie- en managementliteratuur over langere tijd een beetje volgt, kan constateren dat er heel veel geschreven wordt en dat er veel hypes zijn. Managementgoeroes komen en gaan. Ik sluit niet uit dat het toenemende aantal zakenvluchten hier debet aan is. Managementboeken zijn populaire kost in de business class.

Daarmee zeg ik niet dat het allemaal onzin is. Natuurlijk zijn er nieuwe inzichten en natuurlijk veranderen omstandigheden die dwingen tot andere managementvormen en managementstijlen.

Wat ik wil zeggen is dat managers toch vooral zich open moeten stellen voor hun omgeving, luisteren naar de klanten, signalen oppikken van het eigen personeel - ook van de mensen van de werkvloer –, leren van ervaringen van anderen. Het is deze opstelling gecombineerd met een welgemeend klopje op de schouder die effectief is en daarmee anderen motiveert en inspireert.

Wat dit betreft was ik getroffen door de afscheidsspeech van Pieter Elverding, die bij zijn vertrek als ceo van DSM terugkijkend op zijn lange en succesvolle carrière kort en goed constateerde: 

“Binnen ondernemingen maken mensen het verschil. Dat was ooit zo en dat is nog steeds zo.” 

De wijze lessen en ervaringen die Elverding zijn gehoor voorhoudt, zijn in wezen terug te voeren op dit simpele managementprincipe. Leerzaam en zeer inspirerend!

Ik dank u voor uw aandacht.