Grens aan aantal werkers zonder vast contract
9 maart 2012
Onze dynamische en complexe wereld vraagt van ondernemingen snellere aanpassingen, ook van het personeelsbestand. Een dikke flexibele schil was het gevolg: Zelfstandigen Zonder Personeel (ZZP’ers), flexwerkers, freelancers en tijdelijke krachten maken nu naar schatting 20 tot 30 procent van de werkende beroepsbevolking uit.
Deze verzelfstandiging van de uitvoering beantwoordde aan de behoefte aan flexibiliteit van bedrijven en de behoefte aan meer autonomie, professionaliteit en ondernemerschap van werkenden. Het is de vraag of meer flexibiliteit alleen mogelijk is door het inzetten van steeds meer zelfstandige, externe krachten. Aan het aantal werkers zonder vast contract is een grens.
Voor een gezonde economie is niet alleen flexibiliteit nodig maar ook zekerheid. Het gaat om een balans tussen beide. Aanpassen aan nieuwe omstandigheden gaat vaak sneller met eigen werknemers dan cia tijdelijke arbeidskrachten van buiten. . Externe werving en selectie kosten tijd en geld. En als de concurrentie om de beste krachten hevig wordt, is het goed om verzekerd te zijn van de loyaliteit van de eigen beste werknemers – en die appreciëren vaak een bepaalde mate van zekerheid.
Dit zal met name gelden in sectoren waar kennis en competenties van belang zijn, zoals in de ICT. Bedrijven die multimedia-communicatie voor klanten bedenken en uitwerken, moeten inspelen op bijvoorbeeld de snelle opkomst van de Ipad. Programmeurs in vaste dienst kunnen deze ontwikkeling zien aankomen, het belang voor het bedrijf inschatten en er op inspelen met interne training en apparatuur. Zij kunnen bovendien problemen tijdig signaleren. Wie pas externe oplossers gaat zoeken als het probleem zich heeft aangediend, vist achter het net. De meeste (en zeker beste) HTML5 programmeurs zijn dan al door de concurrenten benaderd.
Tegelijkertijd hebben werkenden meer behoefte aan autonomie, professionaliteit en ruimte voor ondernemerschap. Wie daar als werkgever niet op inspeelt, verliest de beste werknemers. En zonder talenten geen toekomst. Veel organisaties zijn al druk bezig met de hiervoor noodzakelijke sociale innovatie, maar een groot deel denkt er nog nauwelijks over na. Wat moeten bedrijven doen?
Ten eerste: meer delegeren. Dat sluit aan bij de wens naar meer autonomie van werknemers. Delegeren door leidinggevenden is vaak absolute noodzaak. Leidinggevenden kunnen de snel veranderende kennis die nodig is voor gefundeerde beslissingen moeilijk bijhouden. Sterker nog: ‘de baas’ kan vaak niet langer overzien welke kennis en competenties nodig zijn, denk aan de programmeur. Laat maar aan hem of haar over om in te schatten welke extra scholing en opleiding nodig zijn om up to date te blijven. Dat heeft voordelen voor de organisatie, maar ook voor de werkenden zelf. Met die extra kennis kunnen ze makkelijker op een andere functie overstappen, intern of extern.
Ten tweede: kansen bieden voor intern ondernemerschap, dat bestaat uit proactiviteit, vindingrijkheid en doorzettingsvermogen. Die kwaliteiten zijn hard nodig in dynamische situaties waarin beslissingen zijn gedelegeerd en van mensen wordt verwacht dat ze actief op zoek gaan naar nieuwe kansen voor het bedrijf. Werving, selectie, werkprocessen en training moeten hierop aangepast worden. Maar ook de rol van de leidinggevende zal moeten veranderen.
Ten derde dus: Participatief leiderschap. Werknemers willen serieus genomen worden in hun professionaliteit. Het management bepaalt richting en strategie en binnen deze kaders nemen leidinggevenden en medewerkers gezamenlijk beslissingen. Voor managers een spannende ontwikkeling: het vereist durf, vertrouwen en de bereidheid om los te laten. Dit is natuurlijk niet in elke omgeving en niet voor elke functie even noodzakelijk. Maar de uitdaging is om te kijken waar het kan en waar het moet om werknemers niet kwijt te raken.
Meer autonomie, intern ondernemerschap en professionaliteit vragen, ten vierde, ook om andere vormen van motiveren en belonen. Ze vragen erom te beoordelen op basis van output en te accepteren dat risico’s, fouten, creatieve oplossingen en acties die de leidinggevende niet precies overziet, horen bij ‘ondernemerschap’. En dat is lastig. Verhalen over prestatiemaatstaven die niet het gewenste gedrag opleveren of zelfs het tegendeel teweegbrengen, zijn pijnlijk en wijdverspreid. De benodigde en gewenste autonomie van de werkende kan niet zonder vertrouwen, maar ook niet zonder een zekere mate van controle.
Werkgevers hebben meer mogelijkheden om dynamisch mee te bewegen dan alleen door tijdelijke krachten. Er valt nog een wereld te winnen door binnen arbeidsorganisaties tegemoet te komen aan de wensen en behoeften van werknemers met ondernemende kwaliteiten. Zo kan de werkgever hen voor het bedrijf behouden en wordt het bedrijf toch flexibeler. Bij een recente SER-bijeenkomst bleek in brede kring grote belangstelling te zijn voor deze andere weg. Het is de moeite waard om dit pad verder te verkennen.
Is ook verschenen in het NRC van 9 maart 2012
Mirjam van Praag is kroonlid van de SER en hoogleraar ondernemerschap en organisatie aan de Universiteit van Amsterdam.
Alexander Rinnooy Kan is voorzitter van de SER.